Johtamisen innovaatio – pitkäkestoinen kilpailuetu

Luovuuden juuret yrityskulttuurissa

Luovuuden ja jatkuvan uudistamisen juuret ovat yrityskulttuurissa, jonka ihmiskäsitys perustuu luottamukseen ja kunnioitukseen, avoimeen vuorovaikutukseen, itseohjautuvuuteen ja epävarmuuden sietämiseen. Yrityskulttuuri muotoutuu pitkälti yritysjohdon asenteista ja kyvyistä, mutta myös jokainen työntekijä voi omalla toiminnallaan edistää hyvän yrityskulttuurin vahvistumista.

Jatkuvan uudistumisen ja innovoinnin edellytyksenä on jokaisen työntekijän mahdollisuus sekä velvollisuus oppimiseen ja uuden kokeiluun – myös mahdollisuus virheiden tekoon. Jotta oppiminen johtaisi yrityksen toiminnan nopeaan ja todelliseen uudistumiseen kaikissa työvaiheissa ja päätöksenteossa, työntekijällä tulee olla myös vastuu ja valta viedä uudistukset käytäntöön.

Luovuus ja uusien ideoiden kehittely vaativat aikaa ja mahdollisuutta vuorovaikutukseen. Maailman menestyneimmissä ja uudistumiskykyisimmissä yrityksissä työntekijät käyttävät tietyn osan työajastaan innovointiin. Google, joka on yksi 2000-luvun suurista menestystarinoita, on varmistanut jatkuvan luovuuden sillä, että jokainen työntekijä käyttää viidenneksen työajastaan uuden kehittämiseen. Tämä ei jää ainoastaan tavoitteeksi, sen toteutumista myös seurataan. Maailman suurin autovalmistaja Toyota toteuttaa joka päivä 2500 innovaatiota, joista suurimman osan ovat ideoineet tehtaissa työskentelevät työntekijät. Toyota on määritellyt innovoinnin kaiken toiminnan päivittäiseksi kehittämiseksi.

Idean muuttaminen kaupallista arvoa omaavaksi innovaatioksi, vaatii vuorovaikutusta – varsin harvoin on mitään todella uutta syntynyt sähköpostitse. Tiimeissä ja verkostoissa työskentely mahdollistaa monipuolisen vuorovaikutuksen toteutumisen, kunhan työntekijöiden työmäärä pidetään kohtuullisena eikä tehostamisen nimissä "höylätä löysiä pois".

Koko kapasiteetti käyttöön

Wall Street Journalin maailman vaikutusvaltaisimmaksi bisnesguruksi nimeämä Gary Hamel väittää, että organisaation suorituskyvyn kannalta työntekijät voi jakaa kuuteen luokkaan sen mukaan, kuinka suuri osa heidän kapasiteetistaan palvelee yrityksen strategiaa:

tottelevaiset 20 %

ahkerat 40 %

asiantuntijat 60 %

aloitteelliset 80 %

luovat 100 %

intohimoiset 120 %

Hamel sanoo painokkaasti, että perinteisillä menetelmillä johtava saa yrityksen käyttöön työntekijöiden kuuliaisuuden, ahkeruuden, parhaassa tapauksessa myös asiantuntemuksen. Mutta ne eivät enää riitä.

Intohimoisesti työhönsä suhtautuvat kokevat että he voivat toteuttaa itseään ja omia tavoitteitaan työssään sekä älyllisesti että henkisesti riittävän laajasti. Luovat ja intohimoiset työntekijät eivät tyydy vain parhaiden käytäntöjen kopiointiin ja soveltamiseen, vaan he haluavat luoda uutta ja ennennäkemätöntä.

Johtamisen suurin kysymys ei siis enää olekaan: Miten saan työntekijät palvelemaan yrityksen tarkoitusperiä, vaan miten luon sellaisen yrityksen, joka antaa työntekijöille mahdollisuuden toteuttaa itseään ja luovuuttaan sekä samalla palvella asiakkaita ja tuottaa tulosta. Miten varmistan, että yritykseni sopeutuu, uusiutuu, innovoi ja houkuttelee parhaat osaajat?

Nykyiset johtamistavat toimivat varsin hyvin, kun halutaan saada aikaan tehokkuutta ja toistettavuutta: tasalaatuisia tuotteita tai palveluita mahdollisimman pienillä kustannuksilla. Mutta entä kun halutaan saada aikaan tulevaisuuden varmistava ympäristö ja toimintatavat? Tehokkuus ja toimivat prosessit ovat välttämättömiä edelleenkin, mutta onko ajateltava kuten Peter Drucker, yksi liikkeenjohdon suurista asiantuntijoista: "suurin osa siitä, mitä me kutsumme managementiksi, on ihmisten työnteon haittaamista".

Nykyisten toimintatapojen kyseenalaistaminen

Nykymaailmaan sopivia johtamismalleja etsivä voi aloittaa vaikka kysymällä, miksi yritys on hierarkinen ja miksi se tarvitsee kaikki valvontajärjestelmänsä. Gary Hamel toteaa, että vapaus on tärkein keino saada työhön myös ihmisen mielikuvitus ja intohimo. Työssä vapaus tarkoittaa turhien hierarkioiden purkamista ja sitä, että ihmiset saavat mahdollisimman paljon itse päättää omasta työstään. "Ihminen innostuu siitä, minkä on itse saanut valita".

Työntekijöiden aktiivinen osallistuminen yrityksen strategiatyöhön, päätöksentekoon ja kehittämiseen on välttämätöntä. Johdon ei siis pidä eikä tarvitse kantaa vastuuta yksin. Johtamisen tulee muuttua käskemisestä valtuuttamiseen ja suuntaa antavaan. Johdon keskeinen tehtävä on pitää yllä jatkuvaa strategiakeskustelua läpi koko organisaation ja näin varmistaa toiminnan yhdensuuntaisuus, koko henkilöstön osaamisen ja ymmärryksen hyödyntäminen sekä strategian päivittyminen maailman muutosten tahdissa.

Googlen CEO Eric Schmidt toteaa, että hänellä on kaksi tehtävää pääjohtajana: varmistaa, että kaikista tärkeistä asioista käydään yhtiössä perusteellinen ja laaja keskustelu sekä asettaa hankkeille ajalliset tavoitteet.

Johtamisen on muututtava; teollistumisen alkuaikoina syntyneillä johtamisopeilla ei pärjää tämän päivän tai tulevaisuuden huimassa muutoksessa. Uusi johtamistapa lähtee luottamuksesta, kunnioituksesta ja ihmisten kuulemisesta. Organisaation rakenteen ja johtamismenetelmien tulee mahdollistaa työntekijöiden itseohjautuvuus, vuorovaikutus, jatkuva oppiminen ja innovointi.

Tulevaisuuden johtamisen vaatimat muutokset voivat tuntua ylipääsemättömän suurilta eikä näitä muutoksia voi tehdä hetkessä. Käytössä olevien toimintatapojen kriittinen tarkastelu on kuitenkin aloitettava välittömästi ja perusteellinen uudistustyö käynnistettävä. Lohdullista on kuitenkin se, että uudistustyötä ei tarvitse yrittäjän tai johtoryhmän tehdä yksin, vaan mukana on jokaisen työntekijän osaaminen, näkemykset, luovuus ja intohimo. Jo matkalla uuteen, inspiroituneeseen ja jatkuvasti uudistuvaan organisaatioon saattaa tapahtua ihmeitä!