Sairauspoissaolojen hallinnasta työkykyjohtamiseen

Onnistunut työkykyjohtamisen malli

Kunnallisessa liikelaitoksessa oli vaiheittain luotu uusia työtapoja vuodesta 2008 alkaen. Työtavat pohjautuvat 2000-luvulla eri vaiheissa Oulun kaupungissa luotuihin sairauspoissaolo-ohjeisiin sekä työkyvyn tukemisen malleihin varhaisesta tuesta uudelleensijoitukseen. Työterveyslaitos ja Oulun kaupunki toteuttivat yhteistyössä Työsuojelurahaston tuella tutkimuksen 2012–2013, jossa selvitettiin liikelaitoksen tapaa tukea ja johtaa työkykyä sekä tämän toiminnan liiketaloudellisia vaikutuksia.

Tutkimuksessa selvisi, että liikelaitoksen työkykyjohtamisen ydintä ovat

1) yhteistoiminta, 2) työn uudenlainen muokkaus, 3) yksilölliset ratkaisut ja 4) koordinaatio. Työkyvyn tuen juurrutuksessa keskityttiin johtajien, henkilöstöhallinnon, esimiesten, henkilöstön ja työterveyshuollon tiiviiseen yhteistyöhön eri foorumeilla. Johtamisessa reagoinnin sijaan ennakoidaan: henkilöstösuunnittelussa ja liikelaitoksen taloudessa varaudutaan työkyvyn muuttumiseen eli varaudutaan liiketoiminnassa työkyvyn muutosten aiheuttamiin tuotannonmenetyksiin. Tämä on se taloudellinen liikkumavara, jonka sisällä työkykykoordinaattori ja esimiehet pystyvät räätälöimään työtä. Lisäksi henkilöjohtamisen yhteistyötä tiivistettiin uudella kaksi kertaa kuukaudessa kokoontuvalla liikelaitoksen johtajan vetämällä henkilöstötiimillä. Tällä tavoin liikelaitoksen johto pyrkii olemaan selvillä yksilöllisten ratkaisujen tilanteesta. Työkykyjohtamisen asiat käydään läpi myös kerran kuukaudessa liikelaitoksen johtoryhmässä.

Työn muokkaus liikelaitoksessa perustuu siltä tilattuun työhön, siis siihen, mitä liikelaitoksen asiakas odottaa ja mitä siitä maksaa. Liikelaitoksen johto ja esimiehet tuntevat hyvin toimipaikkakohtaiset työprosessit ja niihin liittyvät tehtävät. Kun työntekijän työkyky on muuttunut, hänen uutta työtään kootaan tarkastelemalla toimipaikkakohtaisesti työprosesseja ja sitä kautta tälle työntekijälle soveltuvaa työtehtäväkokonaisuutta. Uutta työtehtävää muokattaessa muuttuu myös usein samassa kohteessa työskentelevien muiden työtehtäväkokonaisuudet. Työprosessi- ja työyhteisöpohjainen työn muokkaus antaa paremmat mahdollisuudet muokata ateria- ja puhtauspalvelutyötä yksilöllisesti mutta haastaa esimiesten arkijohtamistaitoja päivittäin. Liikelaitos on myös henkilöstökoulutuksen kautta siirtynyt myös nk. moniosaajamalliin, jossa työn jäsentämisen perustana on monipalvelumalli. Toimipaikkakohtaisesti työntekijä voi tehdä sekä ateria- että puhtauspalvelutyötä. Tätä jäsentämistyötä on tukenut työterveyshuollon kanssa toteutetut työprosessilähtöiset työpaikkaselvitykset.

Työkykyä riittää aina

Kolmas työkykyjohtamisen ytimessä oleva tekijä on työn räätälöinti yksilöllisesti jäljellä olevan työkyvyn mukaisesti. Liikelaitoksessa työtä ja sen prosesseja ollaan valmiita muokkaamaan. Työtä sovitetaan yksilön työkykyyn. Nämä yksilölliset ratkaisut ovat siis olleet osa liiketoiminnan strategista johtamista, ja johto seuraa toimintaa ajantasaisesti. Työnmuokkauksen yhteydessä ratkaistaan myös mahdollinen jousto tuotantotavoitteessa. Sovitaan esimerkiksi, että työntekijä saa tehdä kuuden tunnin aikana tehtäväkokonaisuuden, joka on mitoitettu viiden tunnin panokseksi. Työnmuokkaus pohjautuu työterveysyhteistyössä, useimmiten työterveysneuvottelussa, syntyneeseen käsitykseen jäljellä olevasta työkyvystä. Työterveysneuvottelun käynnistäjä on usein työterveyslääkäri, vaikka kynnys keskustella työn muokkaustarpeesta oman esimiehen kanssa ei välttämättä ole enää korkea. Esimiehet arvostavat työterveyshuollon osaamista työkyvyn arvioinnissa ja tarvitsevat tiedon nimenomaan jäljellä olevasta työkyvystä: "Aina ensin tutkitaan mihin työkyky sen alentuessa riittää. Johonkin se riittää joka tapauksessa." Työterveyshuollon edustajien on opittava käyttämään kaikkia mahdollisia tukitoimia, niin toiminnallisia kuin taloudellisia, työssä jatkamisen ja työhön paluun tukemiseksi ja sen tekemiseksi kannattavaksi sekä työntekijälle että liikelaitokselle. Tämä tutkimus osoitti, että liikelaitoksen työntekijäkohtaisen seurannan rinnalla työterveyshuollonkin tulisi seurata erityisesti henkilöitä, joiden toimintakyky on voimakkaasti alentunut ja työhön paluu vaatii mahdollisesti pitkäkestoisen hoidon ja monialaisen kuntoutuksen toimia.

Esimiehellä kumppaneita työkykyjohtamisessa

Oulun kaupungin työkyvyn tuen mallit, kuten muidenkin työpaikkojen vastaavat mallit, vastuuttavat lähiesimiehet sekä reagoimaan työkyvyn muutoksiin että tarjoamaan varhain tukea. Tämän liikelaitoksen työ on monipaikkaista ja työntekijöiden näkökulmasta lähiesimies on useammin puhelimen päässä kuin paikan päällä. Työn organisoinnin tavasta huolimatta esimiesten edellytetään ottamaan työkykyasiat puheeksi, kuten toimintamalleissa on sovittu. Tutkimuksen mukaan keskeinen onnistumisen tekijä oli, että esimiestä ei jätetty tässä työssä yksin. Työn räätälöintitehtävissä esimiestä tukee johdon lisäksi liikelaitoksen työkykykoordinaattori ja työterveyshuollon edustajat. Tässä liikelaitoksessa esimiehet ovat oppineet ennakoimaan reagoimista.

Liikelaitos työllisti tutkimuksen tekoaikaan noin 700 työntekijää. Seurattavia yksilöllisiä ratkaisuja on noin 50–70 vuosittain. Liikelaitoksen henkilöstösuunnittelija on vuodesta 2010 käyttänyt puolet työajastaan työkykykoordinaattorina toimimiseen, joka on neljäs liikelaitoksen työkykyjohtamisen ydinasioista. Esimies muokkaa työntekijälle työn. Työkykykoordinaattorin mukana olo varmistaa sen, että malli pysyy samana: joka puolella liikelaitosta henkilöstöä tuetaan työkyvyn muuttuessa samalla tavalla. Mahdollisuus selvitä uudessa työssä saadaan selville käymällä työntekijän kanssa läpi suunniteltu työkohde ja työprosessit. Työntekijöiden siirtymistä uusiin töihin on tuettu perehdyttämällä, oppisopimuskoulutuksella ja esim. ammatillisen kuntoutuksen (esim. työkokeilu) avulla. Onnistumisia yksilöllisissä ratkaisuissa on paljon, ja tapauskohtaisesti työurat ovat jatkuneet 2,5–4 vuotta.

Säästöt eläkemaksuista ja sairauspoissaoloista

Työkykyjohtamisen taloudellisia vaikutuksia tarkasteltiin toimintaan käytettyjen resurssien ja siitä kertyneiden säästöjen avulla vuosina 2009–2012. Työkykyjohtamisen liiketoimintapotentiaali, toiminnan kannattavuus sitä edelleen jatkettaessa oli noin 50 000 euroa vuodessa. Suurimmat säästöt tulivat alentuneista eläkemaksuista ja vähentyneistä sairauspoissaoloista. Molemmissa kustannustaso laski selvästi. Työkyvyttömyyteen liittyvä uusi vuosittainen kustannustaso on toiminnan panostuksetkin huomioiden nyt yli 600 000 euroa matalampi kuin keskimäärin aiempina vuosina. Taloudellisten hyötyjen toteutumisessa on kuitenkin viive, mikä johtuu muun muassa eläkemaksujen takautuvasta laskentatavasta. Työkykyjohtamiseen pitää sitoutua pitkäjänteisesti, jotta päästään keräämään suurimmat hyödyt.

Kumppanuuden, kunnioituksen ja luottamuksen kulttuuria

Toimintaa käynnistettäessä sekä liikelaitoksen johdolta että työterveyden edustajilta tarvittiin rohkeutta. Toimintakulttuuri on nyt muuttunut: kun työkyky muuttuu, työntekijä haluaa kokeilla yksilöllisiä ratkaisuja. Tähän tavoitteeseen tässä liikelaitoksessa tukevat sekä työantaja että työterveyshuolto. Työurien jatkamista tukevaan yhteistyöhön tarvitaan nykyistä työntekijäkohtaisemmin mukaan myös muu terveydenhuolto ja kuntoutus. Tulokset olivat kauttaaltaan kannustavia. Myös muissa kuntaorganisaatiossa voitaisiin käynnistää tämän kaltaista työkykyjohtamista.