Pari askelta jäljessä – tuurilla mennään

Kompleksiset henkilöriskit

Inhimillinen, huolimattoman pohdinnan seurauksena syntynyt ajatteluvirhe saattaa maksaa organisaatiolle valtavia rahasummia tai jopa ihmishenkiä. Merkittävät liikesalaisuudet voivat joutua henkilöstön epärehellisen tai huolimattoman toiminnan seurauksena vääriin käsiin, työpaikkakiusaaminen tai muu häirintä voi johtaa kiusatun henkilön työkyvyn alenemiseen ja pitkäaikaiseen sairauspoissaoloon. Puutteellinen johtaminen ja esimiestyö näkyvät suoraan toiminnan tuloksissa ja sen lisäksi voivat aiheuttaa henkilöstölle henkistä kuormitusta ja pahimmillaan jopa pysyvän työkyvyttömyyden.

Henkilöriski on käsitteenä moniulotteinen, ja sen määritelmä riippuu määrittelijästä ja tarkastelunäkökulmasta. Väitöskirjassa henkilöriskillä tarkoitetaan henkilöstöön kohdistuvia tai henkilöstöstä aiheutuvia riskejä organisaation toiminnalle. Arviointi on haastavaa.

Siinä missä aineellisten tuotannontekijöiden muutokset ovat kohtuudella ennustettavissa ja hallittavissa, voi henkilöriskeistä aiheutuvan inhimillisen tiedon ja taidon korvaaminen olla hankalaa, kallista ja usein varsin hidasta.

Tulosten mukaan merkittävimmät henkilöriskit liittyivät työyhteisön toimintaan, terveyteen ja hyvinvointiin sekä osaamiseen. Työhön liittyvät erilaiset henkilöriskitekijät olivat usein myös kompleksisia, eikä niitä tunnettu vielä kovinkaan hyvin. Myös henkilöriskien yhteisvaikutuksiin tulee jatkossa kiinnittää merkittävästi enemmän huomiota.

Työterveyshuolto henkilöriskienhallintaa toteuttamassa

Väitöskirjassa työterveyshuollon työ nähdään kokonaisuudessaan henkilöriskienhallintana. Yritysten henkilöriskienhallinnan toimijoista työterveyshuollolla olisi mahdollisuus toimia merkittävässä ja strategisessa roolissa terveyteen ja hyvinvointiin liittyvien riskien hallinnassa. Työterveyshuollon tehtävänä on ollut jo ensimmäisen työterveyshuoltolain voimaantulon ajoista asti hallita henkilöriskejä vaikuttamalla työhön ja työsuhteisiin niin, ettei niistä koidu työntekijälle haittaa tai vaaraa.

Tutkimuksen tulokset osoittivat, että työterveyshuoltoa ei koettu henkilöriskienhallinnassa asiakasorganisaation strategisena kumppanina. Asiakasorganisaatiot näkivät työterveyshuollon perinteisessä roolissa, jolloin henkilöriskienhallinnan painopiste on korjaavuudessa, yksilötyössä ja fyysisessä työympäristössä ja työn psykososiaalinen näkökulma jää vähemmälle tarkastelulle. Tutkimuksessa nousi esiin ristiriita sen suhteen, mihin työterveyshuolto toiminnassaan panostaa ja millaisia terveyteen ja hyvinvointiin liittyviä haasteita asiakasorganisaatioilla sekä niiden työntekijöillä todellisuudessa on. Myös työterveyshuollon toimijat itse tunnistivat epäkohdan.

Aiemmissa työterveyshuollon tutkimuksissa on tullut toistuvasti esille työnantajien ja työntekijöiden puutteelliset tiedot työterveyshuollon sisällöstä. Myös tässä tutkimuksessa nousi esiin, että asiakasorganisaatiossa ei välttämättä tiedetä, mitä palveluja työterveyshuolto tarjoaa. Tähän tarpeeseen työterveyshuollon tulisi vastata, jos halutaan toimia aktiivisena strategisen johtamisen kumppanina.

Tutkimus osoitti, että suomalaisten organisaatioiden ja työterveyshuollon yhteistyössä toteuttamassa henkilöriskienhallinnassa henkilöriskejä ei tarkastella systeemisenä kokonaisuutena, jossa kaikki vaikuttaa kaikkeen, vaan toimintaa ohjasi suoraviivainen rationaalinen ajattelu ja osaoptimointi. Erilaisia toimenpiteitä toteutettiin, mutta usein irrallisina, yksittäisinä toimenpiteinä, ilman yhdessä määriteltyjä ja organisaation todellisiin tarpeisiin perustuvia, strategiasta nousevia tavoitteita. Sekä organisaation johdon että työterveyshuollon olisi mentävä entistä syvemmälle analysoidessaan organisaation tilannetta sekä yhteistyön tavoitteita ja toimintaa.

Tämä tutkimus vahvisti aikaisempien tutkimusten tuloksia siitä, että työterveyshuollon ja asiakasorganisaation yhteistyössä työterveyshuoltoon ei muodostu kokonaisnäkymää organisaation toiminnasta, työpaikalla jatkuvasti meneillään olevasta muutoksesta ja arjen työstä. Tutkimusaineisto myös osoitti, että myöskään asiakasorganisaatioon ei muodostunut kokonaiskuvaa merkittävimmistä terveyteen ja hyvinvointiin liittyvistä henkilöriskeistä. Tulokset myös vahvistivat aiempia tutkimustuloksia siitä, että asiakasorganisaation tulee olla itse keskeisesti määrittämässä tarpeitaan ja suunnittelemassa yhteistoimintaa. Tulosten mukaan henkilöriskienhallinnan terminologia on vakiintumatonta, mikä hankaloittaa käytännön yhteistyötä. Yhteinen kieli olisi kuitenkin perusedellytys yhteisen ymmärryksen muodostamiselle. Myös tarve rationaalisten henkilöriskienhallinnan menetelmien ja työkalujen selkiyttämiselle nousee tuloksissa esiin. Vaikka lakien ja asetusten noudattamisen ei tulisi olla riskienhallinnan päätehtävä, näyttäisi lakisääteisyys tämän tutkimuksen tulosten mukaan olevan kuitenkin merkittävin ajuri asiakasorganisaation ja työterveyshuollon työterveyteen ja hyvinvointiin liittyvien henkilöriskien hallinnassa.

Osaoptimoinnista kohti kokonaisvaltaista henkilöriskienhallintaa

Väitöskirjassa luotiin geneerinen henkilöriskienhallinnan malli (HRH-malli), jota voidaan soveltaa henkilöriskienhallinnan yhteistyössä ja yhteisen ymmärryksen rakentamisessa.

HRH-mallissa (Kuvio 1.) henkilöriskienhallinta kytkeytyy organisaation strategisiin tavoitteisiin, jolloin tarkastelunäkökulma kääntyy yksittäisistä toiminnoista koko organisaation tasolle ollen näin osa organisaation päätöksentekojärjestelmää. Kokonaisvaltaisen henkilöriskienhallinnan avulla organisaation johdon ja työterveyshuollon on mahdollista selvittää, analysoida ja asettaa tärkeysjärjestykseen niitä henkilöriskejä, joilla on vaikutusta organisaation tavoitteiden saavuttamiseen nyt ja tulevaisuudessa. Kun työterveyshuolto tuntee asiakasorganisaationsa strategian, sillä on paremmat mahdollisuudet kehittää työterveyshuoltopalvelun sisältöä niin, että se tukee asiakasorganisaation strategian läpivientiä.

Näkemyksen rakentaminen yhteistyössä edellyttää kaikilta henkilöriskienhallinnan toimijoilta aktiivista osallistumista ja yhteisen ymmärryksen rakentamista rationaalista, kompleksista ja postmodernia strategista ajattelua hyödyntäen. Yhteistyössä tarvitaan tahtoa, tekemistä ja puhumista. Pirstaleinen ja kompleksinen kokonaisuus tarvitsee edelleen rationaalisen ajattelun mukaisen viitekehyksen, joka luo perustan yhteistyössä toteutettavalle henkilöriskienhallinnalle. Henkilöriskienhallintaprosessi koostuu lukuista kompleksisista systeemeistä, jotka vaikuttavat toisiinsa monin eri tavoin. Monimutkaisessa ja pirstaleisessa maailmassa kompleksisuusajattelu auttaa huomaamaan, kuinka "kaikki vaikuttaa kaikkeen". Strategisten tavoitteiden saavuttamisen kannalta on välttämätöntä, että asiakasorganisaatiossa ja työterveyshuollossa syntyy holistinen näkymä merkittävimmistä henkilöriskeistä ja niiden hallinnasta. Turbulenttisessa maailmassa henkilöriskienhallinta edellyttää, että organisaation johto, henkilöstö ja työterveyshuolto ovat avoimessa dialogissa keskenään, jolloin arjen työtapahtumat sekä eri toimijoiden näkemykset sekoittuvat toisiinsa ja vaikuttavat yhteistyöhön.

Työterveyshuollon ja asiakasorganisaation tulee selvittää keskinäiset roolinsa ja vastuunsa. Myös yhteistyömuodot muiden toimijoiden, kuten työeläkeyhtiön ja työelämän kehittäjien kanssa tulee määrittää. Kompleksisuusajattelun mukaan eri toimijoiden on kyettävä ottamaan huomioon omien toimenpiteiden vaikutukset sekä kokonaisuuden että muiden toimijoiden ja toimintojen kannalta.

Postmoderni ajattelu ottaa henkilöriskienhallinnan toimijoiden välisen kommunikaation, vuoropuhelun ja dialogin keskiöön. Henkilöriskit ovat kontekstisidonnaisia, ja inhimilliset tekijät vaikuttavat riskin kokemiseen. Organisaatiot tarvitsevat henkilöriskienhallintaan postmodernille ajattelulle tyypillistä joustavuutta, notkeutta ja kykyä uudistua jatkuvasti.

Tutkimuksen mukaan onnistuneen henkilöriskienhallintaprosessin tuloksena organisaatiossa mahdollistuu strategisten tavoitteiden saavuttaminen, toiminnan jatkuvuus ja kestävän kilpailukyvyn luominen parantamalla samanaikaisesti työn tuottavuutta ja työelämän laatua sekä lisäämällä hyvinvointia yksilö-, yksikkö- ja organisaatiotasolla. Henkilöriskienhallintaprosessi nähdään oppivan organisaation mukaisena oppimisprosessina, jonka kautta asiakasorganisaatio ja työterveyshuolto oppivat sekä uudistuvat. Lisäksi prosessi mahdollistaa uusien innovaatioiden syntymisen. Tätä kautta mahdollistuu myös edellytykset jatkaa ja jaksaa työelämässä pidempään.

Kuva 1. Henkilöriskienhallinnan malli (HRH -malli).

Lopuksi

Kaikkiaan tutkimuksen tulokset antavat mahdollisuuden ehdottaa työterveyshuolloille uudenlaisen sisällöllisen ja menetelmällisen osaamisen hankkimista ja tarkastelunäkymän laajentamista pyrkiessään saavuttamaan sille asetetut tavoitteet. Kokonaisvaltaisen henkilöriskienhallinta-ajattelun sisäistäminen tarjoaa työterveyshuollolle mahdollisuuden integroitua asiakasorganisaation ydinprosesseihin ja toimia näin strategisena kumppanina lisäarvoa tuottaen.