Henkilöstöjohtaminen ja etiikka

Henkilöstöjohtaminen

Eettinen henkilöstöjohtaminen ei poikkea eettisestä toiminnasta yleensä. Kaikessa yksinkertaisuudessaan sillä haetaan oikeudenmukaisuutta, luottamusta ja vastuun kantamista. Avoin vuorovaikutus sekä läpinäkyvät ja johdonmukaiset toimintatavat ovat peruselementtejä eettisessä toiminnassa. Eettisyyttä on hyvä tarkastella päämääränä eikä staattisena tilana. Tarvitaan jatkuvaa eettistä keskustelua ja arviointia. Eettinen ulottuvuus näkyy kaikessa tekemisessä, ei ainoastaan paperisessa julistuksessa. Eettisten periaatteiden toteutumista tulee myös seurata.

Henkilöstöjohtamisessa on kuitenkin havaittavissa myös syvempi eettinen ulottuvuus liittyen henkilöstöammattilaisten sisäiseen motivaatioon hakeutua alalle sekä tapaan tehdä työtään. Tutkimusten mukaan ihmisistä välittäminen ja intohimo kehittää toimintaa ovat henkilöstöammattilaisten motiiveina alalle hakeutumiselle. Toimintatavat perustuvat ammatilliseen erityisosaamiseen ja merkityksellisyyden luomiseen. Nämä määrittelevät, miten työtä tehdään ja mihin pyritään. Kyseessä eivät ole pelkästään teknisiset tietotaidot vaan ymmärrystä työn laajemmasta tarkoituksesta ja arvoista. Organisaation perustehtävän ymmärtäminen tukee henkilöstöjohtamisen tuloksellista toteuttamista. Toisaalta työelämän kiristyneet tulostavoitteet aiheuttavat melkoisia ristipaineita monen henkilöstöammattilaisen arkeen tänä päivänä. Miten tasapainotetaan yksilöihin kohdistuvia toimenpiteitä, menettämättä ihmisarvoa sekä työyhteisöjen mahdollisuuksia olla tuottavia? Näissä keskusteluissa eettisyys korostuu kysymällä miten asioita toteutetaan. Ikävätkin asiat voidaan tehdä ihmisiä arvostaen.

Henkilöstöhallinto

Henkilöstöhallinnon yksi tehtävä on työnantajaan kohdistuvan lainsäädännön, työehtosopimusten ja vastaavien velvoitteiden noudattaminen. Tästä sääntelystä lienee HR:stä langennut kuva joustamattomana, jopa organisaation toimintaa estävänä henkilöstöhallintona. On kuitenkin vaikeata kuvitella työpaikkaa edelläkävijäksi, mikäli perusvelvoitteita laiminlyödään. Eettisesti toimiva HR pyrkii tarpeen tullen vaikuttamaan sääntelyyn mm. nostamalla keskusteluun lainsäädännön päivittämistarpeet. Ajastaan jälkeenjäänyt lainsäädäntö voi jopa ruokkia työyhteisössä eriarvoisuutta. Eettiseen toimintaan työpaikoilla kuuluu myös, että epäkohtiin ja väärinkäytöksiin puututaan. Monessa HR-funktiossa onkin luotu tällaisia tilanteita varten toimintaprosessit ja –ohjeistukset. Nämä toimenpiteet eivät kuitenkaan korvaa sitä ennaltaehkäisevää työtä, jota tehdään epäkohtien ja ongelmien välttämiseksi.

Työnantajavelvoitteiden oikealla tulkinnalla ja niiden täytäntöönpanolla on työpaikan maineenhallinnan kannalta erittäin suuri merkitys. Riitatilanteissa ongelmat eivät ole pelkästään työpaikan sisäisiä vaan pahimmassa tapauksessa julkisia keskustelunaiheita. Sosiaalisessa mediassa leviävä keskustelu voi hetkessä luoda kuvan epäluotettavasta työnantajasta riippumatta asian taustoista ja suuruusluokasta. Vastuullinen yritys linjaakin henkilöstöpolitiikkansa selkeästi ja avoimesti samalla varmistaen, että esimiehillä ja henkilöstöllä on tarvittava tietotaito soveltaa linjauksia omassa työssään.

Yrityskulttuuri

Pelkästään ohjeilla ja lainsäädännöillä ei kuitenkaan luoda kestävää eettistä toimintaa työpaikoilla, vaan tarvitaan myös vahvaa kulttuuria ohjaamaan ja vahvistamaan toivottuja toimintaperiaatteita. Kun yrityksen kulttuuri tukee eettistä toimintaa, sen viestintä on avointa ja eriäviä mielipiteitä voidaan esittää. Kulttuuriin kuuluu vastuun ottaminen ja jatkuva oppiminen. Organisaatiolla on haastavat, saavutettavissa olevat tavoitteet ja oikeudenmukaiset palkkiojärjestelmät. Myös vastuut ja roolit on selkeästi määritelty, ja käytössä on riittävät resurssit. Toiminta ja vuorovaikutus yrityksen sisällä ja suhteessa sidosryhmiin on johdonmukaista, kun yrityksessä on määritelty millainen toiminta ja käyttäytyminen on hyväksyttävää ja miten eri tilanteissa tulee toimia. Eettisen kulttuurin kivijalkana toimivat yhdessä sovitut arvot ja jatkuvasti ylläpidetty keskustelu niiden toteutumisesta.

Yrityksen menestystä tukeva yrityskulttuuri on luonnollisesti henkilöstöpolitiikan ja -johtamisen perusta: Miten henkilöstöä kohdellaan? Onko henkilöstö yrityksen tärkein voimavara vain juhlapuheissa vai onko se sitä myös todellisuudessa? Miten se näkyy päätöksenteossa, kommunikaatiossa, vaikuttamisessa tai kehittämisessä? Tavoitteena on, että tavoitteellista yrityskulttuuria sovelletaan kaikkiin henkilöstöjohtamisen haasteisiin ja prosesseihin koko työuran ajan. Tämä edellyttää olemassa olevien käytäntöjen säännöllistä kyseenalaistamista. Henkilöstöpolitiikka joutuu suurennuslasin alle esim. jo rekrytointivaiheessa: Millä periaatteilla rekrytoidaan? Ovatko rekrytointiperiaatteet henkilöstön tiedossa? Onko reilua rekrytoida yrityksen ulkopuolelta, jos sisältä löytyisi hyvä vaihtoehto? Miten hakijan mahdolliset rajoitteet vaikuttavat rekrytointipäätökseen?

Yhteistyö

Parhaimmillaan HR voi toimia yhteistyön ja verkostojen kutojana niin työpaikan sisällä kuin ulospäinkin. Työpaikalla johto ja esimiehet ovat HR:n tärkeimpiä yhteistyökumppaneita. HR on esimiehiin nähden kahdessa roolissa. Sisäinen asiakkuusrooli toteutuu mm. esimiesten osaamisen kehittämisessä ja esimiestyöhön tarvittavien henkilöstöpalveluiden tarjoamisessa. Esimiehet toimivat myös HR-asioiden toimeenpanokanavana henkilöstön suuntaan. Tässä roolissa HR:n tehtävä on enemmän välillinen. Paneutumalla esimiesten arkeen ja sparraamalla heitä henkilöstöasioissa ja -johtamisessa, varmistetaan parhaiten hyvän johtamisen toteutuminen.

Toisena tärkeänä yhteistyökumppanina on työterveyshuolto. Molemmilla osapuolilla on oma tärkeä roolinsa suhteessa henkilöstöön ja organisaatioon. Hyvän yhteistyön synergiat tuottavat merkittävää lisäarvoa. Tähän päästääkseen on molempien osapuolten tunnettava ja ymmärrettävä toistensa prosessit ja tavoitteet. Ilman tätä on vaarana, että työterveyshuollon toimenpiteet jäävät irrallisiksi ilman kytkentää yrityksen johtamisjärjestelmään ja henkilöstöpolitiikkaan. Yhteistyö edellyttää avointa vuoropuhelua yrityksen toiminnasta, tavoitteista ja arvoista, jotta työterveyshuolto voi parhaalla mahdollisella tavalla edistää yrityksen ja henkilöstön tuottavuutta ja hyvinvointia. Tästä seuraa parhaimmillaan yhteisiä prosesseja ja mittareita – toki kuitenkin henkilöstön yksityisyyttä kunnioittaen.

Työelämän kehittäminen

Suomeen rakennetaan nyt Euroopan parasta työelämää vuoteen 2020 mennessä. Tämän vision saavuttamiseksi tarvitsemme laajaa näkemyksellisyyttä ja yhteistyötä. Meillä pitää olla rohkeutta ja innostusta tehdä asioita toisin kuin aikaisemmin. Tarvitsemme nykyistä enemmän henkilöstölähtöistä ja verkostomaista työelämän kehittämistä. Tarvitsemme enemmän proaktiivista toimintaa toimintatapojen, menetelmien ja työvälineiden kehittämiseksi. Henkilöstöjohtamisen on muututtava kohti merkityksellisyyden, innostuksen, osallistamisen ja onnistumisen johtamista. Arvomaailman ja työkulttuurin muutoksessa HR:llä voi olla monta eri roolia niin näkijänä, vaikuttajana, innovoijana kuin vastuunkantajanakin. Näkijänä HR voi maalata kehityksen tahtotilaa, vaikuttajana hyödyntää vahvaa asemansa organisaatiossa, innovoijana tuoda vaihtoehtoisia ratkaisuja keskusteluun ja vastuunkantajana korostaa inhimillisyyttä työelämän kehittämisessä. Onnistuakseen tehtävässään HR:n on myös arvioitava ja kehitettävä omaa toimintaansa vastaamaan työelämän tarpeisiin ja varmistamalla omaa lisäarvoaan eri sidosryhmilleen. Viime kädessä on kyse hyvästä henkilöstöjohtamisesta ja sen kehittämisestä. Onnistuminen vaikuttaa koko Suomen työelämän tilaan. On meidän kaikkien etu, että työstä ja työelämästä tulee ihmisen mittaista.