Lean – miten organisaatio kykenee oppimaan virheistään?

Lean

Toyotalta lähtöisin olevassa Lean-ajattelussa keskitytään nimenomaan työnteon järkeistämiseen. Kaikessa työssä pyritään tuottamaan ensisijaisesti arvoa. Kaikki, mikä taas ei tuota arvoa on määritelty karkeasti hukaksi. Kaikki ylimääräinen, – se, mikä ei tuota asiakkaalle arvoa – sanotaan vaikkapa stetoskoopin tai verenpainemittarin etsimiseen kuluva hukka-aika, pyritään minimoimaan. Terveydenhuollon Lean-ajattelussa nähdään kahdeksan hukan kategoriaa:

• Odottaminen ja etsiminen: leikkaussalitiimi saattaa joutua odottamaan leikkauksen alkua 20 minuuttia.
• Liikkuminen ja siirtyminen: työntekijällä saattaa kulua 20 minuuttia työvälineen etsimiseen – jopa useamman kerran päivässä.
• Siirrot ja käsittelyt: neljäsosa osastolle otetuista potilaista voidaan joutua siirtämään 24 tunnin sisällä sisäänotosta toiselle osastolle, jossa tarjotaan vastaavantasoista hoitoa.
• Turha työ: hoitaja saattaa kirjata potilaan hengitystietoja neljään eri paikkaan potilaan tiedoissa.
• Ylituotanto: potilaan sisäänottoon liittyy 16 lomaketta, joista seitsemän on tarpeettomia.
• Virheet: röntgenkuvista voidaan joutua tekemään viidesosa uusiksi, koska lähetteeseen on merkitty väärä puoli vartalosta.
• Ylisuuret varastot: varastoissa lepää vanhentuneita lääkkeitä, koska lääkkeitä on tilattu liikaa.
• Terveydenhuolto sisältää paljon sellaista työtä, joka ei välttämättä ole koulutuksesi mukaista. Oletko esimerkiksi joutunut hoitamaan asiakkaiden ajanvarauksia, toimenpiteitä, käynnin pituuksia, toimenpidekuluja tai muuta tällaista? Turhauttaako potilastietojen tai laskutuksen käsin kirjaaminen? Olisiko tämän voinut suorittaa esimerkiksi toimistovirkailija tai joku tehtävään paremmin sopiva, ulkoistettu toimija. Lean-termein tätä kutsutaan "Luovuuden ja osaamisen hyödyntämättä jättämiseksi". Se on yksi kahdeksasta hukan muodosta ja erityisen olennainen terveydenhuollon alalla.

Tehty työ on Lean-ajattelun mukaan hukkaa, ellei se täytä asiakastarvetta. Toisin sanoen kaikki, mitä asiakas ei ehdottomasti tarvitse, on tarpeetonta. Kysyntävetoinen, imu-ohjattu tuotanto on 1900-luvulla mullistanut Toyotan tuotannon. Sodan runteleman Japanin resurssipuutteessa taisteleva piskuinen japanilaisyritys oli selkä seinää vasten: tuotantofilosofia olisi uudistettava tai konkurssi häämöttäisi. Toyota nousi Lean-ideologiaa hyödyntämällä maailman johtavaksi autovalmistajaksi. Autot valmistettiin niin, että niissä oli vain ominaisuudet, jotka japanilainen asiakaskunta halusi. Ero oli merkittävä esimerkiksi samaan aikaan Yhdysvalloissa toimineen Fordin tuotantofilosofiaan verrattuna. Toyotan menestyskulku onkin herättänyt kiinnostusta paitsi kilpailevilta autovalmistajilta myös muilta teollisuuden yrityksiltä.

Työn paras asiantuntija on työntekijä

Lean-ajattelussa olennaista on työntekijöiden kunnioitus. Kaikki ovat varmasti joskus työskennelleet yhteisössä, jossa työntekijöiden innovaatioita ei noteerata tai ainakaan lähdetä yhteistuumin systemaattisesti toteuttamaan. Lean-työntekijä tuntee työprosessinsa kaikista parhaiten, ja juuri tämän vuoksi hän on vastuussa oman työnsä jatkuvasta kehittämisestä. Lean kannustaa kyseenalaistamaan olemassa olevat toimintamallit ja ajattelemaan omalla järjellä. Turhalta tuntuvia esteitä ja solmukohtia on purettava sujuvan työn tieltä. Tämä on ensisijaisen tärkeää, sillä mikään työprosessi tai työympäristö ei ole optimaalinen ja virheetön. Työsarkaa parannukseen ja kehittämiseen löytyy aina.

Esimies tukee kehittämistä

Esimiehen tehtävä on toimia valmentavana mentorina ja auttaa työntekijää paikallistamaan virheen tai puutteen perimmäinen syy. Jos työterveyslääkäri havaitsee ongelman, ei ensimmäiseksi vastaan tuleva selitys välttämättä tarjoa juurisyytä ongelmaan eikä näin ollen myöskään ratkaisua. Esimerkiksi, jos työterveyslääkäri Teppo saa potilastiedot aika ajoin myöhässä osastonsihteeri Outilta, ei ongelman juurisyy välttämättä ole se, että Outi on laiska tai huolimaton, kuten asia pinnallisesti tarkasteltuna voisi vaikuttaa. Voi nimittäin olla, että Outin kiireiseksi buukatun aikataulutuksen vuoksi tällä ei yksinkertaisesti ole aikaa hoitaa asiaa ajoissa. Kun asian perimmäinen syy selviää, voidaan yhdessä kehittää toimiva ratkaisu. Myös esimiesten on tärkeää olla asiasta tietoisia ja mukana ratkaisun kehittämisessä. Oleellista on, että työntekijät tarkkailevat kriittisesti omaa tekemistään ja pohtivat, miten asioita voitaisiin tehdä järkevämmin – vähentämällä hukkaa.

Standardoinnin hyödyt

Standardoimalla työprosessit voidaan mitata, miten tehokkaasti työpaikalla toimitaan. Samalla voidaan välttää ottamasta askelia taaksepäin. Toisaalta, jos tuntuu, että jokin tehty uudistus ei toimikaan toivotusti, voidaan huoletta palata takaisin tilanteeseen ennen uudistusta esimerkiksi muutaman viikon koeajan jälkeen. Näin luodaan ideaaliset olosuhteet jatkuvalle kehittymiselle sekä terveydenhuollon prosesseissa että työntekijän päivittäisissä työrutiineissa. Tätä pelätään monessa työyhteisössä liikaa – kun tehdään uudistus, ajatellaan, että on tehty jotain lopullista, ja unohdetaan mahdollisuus siirtyä takaisin vanhaan, jos uudistus ei tuo toivottua lopputulosta. Lean-organisaatiolle tyypillistä onkin työn tasainen laatu ja ennustettavuus, turvallisuus, joustavuus kuormitusvaihteluissa sekä henkilökunnan kyky nähdä organisaatio kokonaisuutena. Näin voidaan välttyä samojen virheiden tekemiseltä yhä uudestaan ja uudestaan.

Viratustehokkuus

Työprosesseja on kehitettävä virtaaviksi. Esimerkiksi leikkaukseen tuleva potilas ilmoittautuu sairaalaan, hänet valmistellaan leikkaukseen, leikkaus suoritaan ja hän pääsee heräämön kautta kotiin. Jonotusaika ja muu odottelu sairaalavisiitin aikana minimoidaan. Virtaustehokkuuden ja potilaalle tuotettavan arvon maksimoimiseksi sekä hukan eliminoimiseksi on tarjolla lukuisia työkaluja (muun muassa 5S, arvovirtakartat, Poka-Yoke sekä Kanban-signaalit). Lean-työkaluja terveydenhuoltoon löytyy jopa tuhansia. Ne eivät kuitenkaan itsessään ole ratkaisun ydin, vaan tarjoavat ainoastaan toimintamalleja Lean-ideologian toteuttamiseksi tietyissä, rajatuissa olosuhteissa. Huomattavasti olennaisempaa organisaation kehitykselle on Lean-ajattelun kokonaisvaltainen omaksuminen.

Lean Suomessa

Suomessa Leanin todettuja vaikutuksia terveydenhuollossa ovat muun muassa tehostuneet työprosessit, potilashoidon laatu, kustannustehokkuus ja turvallisuus sekä pienemmät varastot. Esimerkiksi HUS raportoi muutama vuosi sitten Jorvin päivystyksen triage-potilaiden jonotusajan lyhentyneen peräti yli 90 prosenttia. HUS:n ohella Lean-ajattelu menetelmineen on otettu käyttöön kaikissa yliopistosairaaloissa sekä suuressa osassa muita suomalaisia sairaaloita. Esimerkiksi KYS:ssa ja TYKS:ssa Lean on otettu mukaan sairaalasuunnitteluun, jotta jo suunnitteluvaiheessa voitaisiin mahdollisimman tehokkaasti karsia hukkaa.

Olen itse tutkinut Lean-ajattelua tilasuunnitteluprosessin sekä työprosessien kehittämisessä terveydenhuollossa yleisesti ja myöskin kahdessa Suomen yliopistosairaalassa (Kuopion ja Turun keskussairaalat).