YT-neuvottelujen toteutus tyylikkäästi

Onnistuneen yt-prosessin avaintekijöitä

Keskeisintä YT-prosessin onnistuneessa hoitamisessa on riittävä suunnittelu, joka tehdään yhteistyössä työnantajan ja työntekijöiden edustajien kanssa. Työnantaja määrittelee taloudellisen ja toiminnallisen tavoitetilan, johon pääsemiseksi tarvittavat keinot ovat keskustelun kohteina.

YT-tilanteissa keskitytään aivan liian usein siihen, mikä on tavoitteellinen organisaatiorakenne, siis se laatikkoleikki. Oikeasti johdon ajatus pitäisi olla siinä, mitä tapahtuu tuon järjestäytymisen jälkeen. Tuloksellisuus edellyttää jäljelle jäävän henkilöstön turvallisuuden tunteen mahdollisimman tehokasta palauttamista. Silloinhan ihminen voi hyvin ja kykenee työskentelemään tuottavasti.

YT-neuvotteluprosessin aika on pitkä, ja tämä rasittaa enemmän tai vähemmän toimien kohteena olevaa henkilöstöä. Tietoa tarvitaan, mutta sitä ei ole saatavilla ennen kuin neuvotteluaika on kulunut. Tunnekuormitus kasvaa päivä päivältä. Se järkyttää perusturvallisuutta, joka on ihmisen primitiivitarve. Näin ollen pelkästään rationaalisen tiedon lisääminen ei tuo hallinnan tunnetta takaisin. Tarvitaan siis tukea tunteen tunnistamiseen ja hallintaan.

Onnistuneimmissa YT-prosesseissa on kiinnitetty huomiota vahvasti tunteen käsittelyyn kaikilla organisaatiotasoilla. Parhaimmillaan kokonaisuus koostuu esimerkiksi seuraavista osista:

• Ylimmän johdon (hallitustaso) sparraus rooliinsa YT-prosessissa, jossa keskeisenä tavoitteena on oman roolin tunnistaminen. Heillehän tulee suoria viestejä henkilöstöltä ikään kuin seireenien huutoina, jotka houkuttavat pelastamaan yksittäisiä työntekijöitä. Operatiivisen johdon toimintaa täytyy kuitenkin tukea, eikä hypätä yli missään olosuhteissa.
• Johtoryhmän sparraus rooliinsa on myös hyvin tärkeää. Tuntuu taatusti kurjalta muuttua suositusta johtajasta kurjaksi pelkojen herättäjäksi. Oleellista on tietoisuus siitä, että tämäkin tehtävä kuuluu ammatilliseen rooliin, eikä leimaa johtajaa ihmisenä huonoksi.
• Työnantajan neuvottelijoiden ja henkilöstön edustajien sparraus rooleihinsa on välttämätöntä. Heitä on hyvä auttaa tunnetaakkansa tunnistamisessa ja apukeinojen löytämisessä taakan keventämiseen. He tarvitseva myös neuvoja toimintaan eri tilanteissa.
• Henkilöstölle on hyvä tuoda tietoa siitä, kuinka ihminen normaalisti tuntee ja toimii muutostilanteissa. Tavoitteena on ymmärtää omien tunteiden normaalius mutta myös tunnistaminen, milloin on tärkeää hakea tukea itselleen esimerkiksi työterveyshuollosta.
• Irtisanomistilanteisiin liittyen näissä tilanteissa olevien työnantajan ja henkilöstön edustajien sparraus, jonka tavoitteena on sujuvan ja ihmistä arvostavan toimintatavan oppiminen. Pahimmillaanhan käy niin, että neuvottelija käyttää irtisanomistilanteen oman syyllisyytensä lievittämiseen irtisanottavan auttamisen sijasta. Tyypillisin esimerkki on kehua irtisanottavan osaamista ja ominaisuuksia. Itselle ehkä helpottavaa, mutta työntekijälle ristiriitoja herättävää ja este tunteiden näyttämiselle.
• Irtisanomistilanteiden yhteyteen ja sen jälkeiseen toipumiseen on tärkeää varata henkilökohtaista tukea irtisanotuille.
• Irtisanomistilanteiden jälkeinen purku neuvottelijoille päivittäin auttaa heitä palautumaan ja estää tunnetaakan kasautumista.
• Jäljelle jäävän henkilöstön tukeminen heidän jatkaessa toimintaa irtisanomisten jälkeen on se vaihe, joka useimmiten unohtuu. Tähän liittyy yllättävän paljon tunteita, jotka ovat hyvin irrationaalisia. Esille voi nousta myös historian painolasteja, jotka johtavat ristiriitoihin vaikeuttaen perustehtävän mukaista työskentelyä ja aktivoiden työkykypulmia.

Odotukset työterveyshuollolle

Työterveyshuollolla on keskeinen rooli YT-prosessissa olevien työyhteisöjen tukijana. Edellä kuvatuista askelista liki kaikki ovat toteutettavissa työterveystyönä (tietojen anto ja ohjaus eli tano). On tietenkin tärkeää varmistaa ensin, että näille sessioille löytyy asiantunteva ohjaaja. Tämän kaltainen asiantuntemus kun ei kuulu automaattisesti työterveyshuollon ammattihenkilön tai asian-

tuntijan osaamisrepertuaariin. Pelkästään kirjaviisaudella ei tätäkään tehtävää hoideta. On myös huolehdittava, että tukitoimet ovat kirjattuina asiakkaan toimintasuunnitelmaan.

Työterveyshuollon roolissa on kaikista tärkeintä huomioida neutraaliuden periaate! Suuri vaara vaanii siinä, että lähdetään moittimaan työnantajan toimintaa yhdessä työntekijän kanssa. Se, jos mikä tuottaa pelkästään huonoja seurauksia ja lisää vastakkainasettelua. Asia ei hoidu lääkkeilläkään vaan asiallisella yhteistyöllä. Myös sairauslomien pituutta on hyvä pohtia. Työkykyisyys on epäilemättä koetuksella, mutta työpaikoilla on yleensä myös varattu erilaisia vaihtoehtoisia tapoja tukea toipumista ja asioiden järjestelyä.

Työnantajien on puolestaan pidettävä työterveyshuoltoa ajan tasalla tulevista toimista ja tilanteista. Jos sitten tämä on kaiken kiireen keskellä unohtunut, on työterveyshuollon otettava yhteyttä työnantajaan mahdollisimman pian varmistaakseen kokonaiskuva itselleen – ja voidakseen toimia neutraalissa sekä yksittäistä työntekijää että koko organisaatiota tukevassa roolissa menestyksekkäästi.

Hallituksen linjaus työterveyshuollon palvelujen käytön jatkamisesta irtisanotuille vielä puoli vuotta työsuhteen päättymisen jälkeenkin on tärkeä ottaa vakavasti. Houkuttelevaa olisi tutkia ja hoitaa irtisanottujen sairauksia. Linjauk-

sen tarkoituksena on kuitenkin tukea työntekijää vahvistumaan selviytyäkseen elämässä hyvinvoivana eteenpäin. Siksi on erittäin tärkeää määritellä yhdessä asiakkaan kanssa painotukset tämän puolen vuoden työterveystoimien toteutukselle. Tärkeintähän olisi auttaa työpaikkansa menettänyttä muutoksen hyväksymisessä ja menetyksen kääntämisessä voitoksi. Psykologistakin voisi siinä tilanteessa olla paljon apua.