Esimiesten jaksaminen arjen myllerryksessä
Esimiesten jaksaminen on melko kovalla koetuksella tämän päivän työelämässä. YT-neuvottelut ja irtisanomiset antavat näinä aikoina jaksamiselle oman lisähaasteensa. Esimiehen jaksaminen on koetuksella erityisesti siksi, että hän voi toimintansa välityksellä vaikuttaa ratkaisevasti myös muiden ihmisten elämään ja tulevaisuuteen. Näin käy esimerkiksi irtisanomisten yhteydessä. Tarkastelen tässä artikkelissa esimiestyöhön liittyviä voimavaroja ja vaatimuksia joulukuussa 2008 tarkastetun lisensiaatintutkimukseni pohjalta. Tutkimuksen "Esimiesten työssä jaksaminen: mikä antaa voimavaroja työhön?" tarkoituksena oli selvittää, miten työterveyshuollosta tukea hakeneet esimiehet kuvaavat työssä jaksamistaan. Haastattelin tutkimustani varten kymmentä esimiestä ja analysoin niistä kertyneen aineiston, 318 sivua puhtaaksikirjoitettua tekstiä, sisällönanalyysin avulla.
Esimiesten jaksamisen lähtökohtia
Johtamistyö on erityisen haasteellista, koska esimiehellä on suurin vastuu organisaation toiminnan sujumisesta ja tuloksellisuudesta. Esimiehen omalla hyvinvoinnilla on keskeinen vaikutus työyhteisön toimivuuteen ja siten organisaation perustehtävän toteutumiseen. Työskenteleminen monen toimijatahon ristipaineissa värittää esimiestyön arkea. Työrooli on yksinäinen, sillä esimiehellä on melko rajalliset mahdollisuudet purkaa työpaineitaan työyhteisössä muiden työntekijöiden tavoin esimerkiksi kahvihuonekeskusteluissa. Työterveyspsykologin tehtävissä olen havainnut, että työhyvinvoinnin heikentyessä esimiehen on usein vaikeinta myöntää tilanne itselleen - tuen hakeminen voi näin viivästyä tai estyä. Omassa tutkimuksessani pyrin selvittämään, millaisia jaksamista auttavia voimavaroja esimiehet kuvaavat työssään olevan ja millaisia jaksamista koettelevia vaatimuksia he puolestaan kuvaavat työnsä sisältävän. Toinen selvitettävä kysymys liittyi yksityiselämän merkitykseen: millaisia voimavaroja esimiehet kuvaavat yksityiselämänsä tarjoavan työssä jaksamiseensa, vai kuvaavatko he yksityiselämänsä pikemminkin vievän voimavaroja.
Tutkimuksen tulokset
Keskeiset esimiehen jaksamiseen vaikuttavat asiat
Esimiesten työssä korostuivat enemmän jaksamisessa auttavat voimavarat kuin jaksamista koettelevat vaatimukset. Esimiestyön voimavarat ja vaatimukset olivat suurimmalta osiin ihmisiin ja heidän kanssaan toimimiseen liittyviä asioita. Tulokset saivat tukea aikaisemmista tutkimuksista. Keskeisimmäksi tekijäksi osoittautui, millainen käsitys ihmisellä on itsestään esimiehenä ja miten hän työhönsä suhtautuu. Tämä tarkoitti voimavaroina kokemuksen merkitystä esimiestyössä, alaisiin luottamista, kohtuullista työhön sitoutumista ja esimiehen tunnetta oman elämän hallinnasta. Jaksamista koettelevina vaatimuksina sama asia näyttäytyi kokemattomuuden tuntemuksina ja hyvin voimakkaana työhön sitoutumisena, joka rasitti esimiestä itseään ja esti mielekkään työstä irrottautumisen vapaa-aikana.
Toiseksi jaksamiseen vaikuttavaksi asiaksi osoittautui sosiaalinen tuki. Voimavarana se tarkoitti omalta esimieheltä tai organisaation ylemmältä johdolta saatavaa tukea, vertaisryhmäksi kuvatuilta esimieskollegoilta saatua tukea ja työstä saatua palautetta. Sosiaalisen tuen puute jaksamista koettelevana vaatimuksena tarkoitti mm. sitä, jos oma esimies koetaan etäiseksi tai näkemykset hänen kanssaan ristiriitaisiksi. Vähäinen työstä saatu palaute ja uusien esimiesten kokema puutteellinen perehdyttäminen esimiestehtävään liittyivät sosiaalisen tuen puutteeseen jaksamishaasteena.
Vaikuttamismahdollisuudet omaan työhön tulivat esiin esimiesten jaksamista tukevana asiana. Tutkimukseeni osallistuneilla esimiehillä oli vaikutusmahdollisuuksia ajankäyttöön, oman työskentelyn järjestämiseen ja organisaation asioihin tuomalla esiin omia näkemyksiä.
Työn haasteellisuus ja johdettava työyhteisö tulivat esiin esimiestyön voimavaroina. Haasteellisuus tarkoitti esimiehen onnistumisia ongelmallisten tai muuten haasteellisten tilanteiden ratkaisemisessa. Johdettava työyhteisö osoittautui voimavaraksi tilanteissa, joissa alaiset ovat päteviä ja luotettavia tehtäviensä hoitamisessa ja kun työyhteisön vuorovaikutus toimii. Johdettava työyhteisö tuli kuormittavana esiin siten, että monien esimiesten jaksamista koetteli ihmisten kohtaaminen monenlaisissa vuorovaikutustilanteissa. Niitä olivat palautteen antaminen, suora työn johtaminen ja ohjeiden antaminen, henkilöstön ristiriidat ja niiden selvittäminen. Erityisen kuormittavia olivat ristiriidat, joissa esimies itse oli osapuolena. Jaksamista koettelevana vaatimuksena tuli esiin myös työn määrä ja keskeytyminen. Esimiehen työt keskeytyvät ja kasautuvat monesti tilanteissa, joissa eteneminen on kiinni monesta muustakin asiasta kuin hänen omasta toiminnastaan.
Yksityiselämä ja palautuminen
Aikaisemmissa tutkimuksissa löydetyistä, työkuormituksesta palautumista edistävistä strategioista tulivat tutkimuksessani eniten esiin työstä irrottautuminen ja rentoutuminen. Psykologisella irrottautumisella tarkoitetaan tilaa, jossa yksilö on päässyt ajatustasolla irti työstä. Rentoutuminen viittaa vapaa-ajan toimintoihin, joilla saadaan aikaan matala virittymisen taso ja myönteinen tunnetila. Haastatteluaineistosta hahmottui kolme mekanismia, joilla työajan ulkopuoliset toiminnot antoivat esimiehelle voimia. Ensimmäisen niistä nimesin luonnolliseksi mekanismiksi, joka viittaa siihen, että työ ja vapaa-aika nähdään luonnostaan erillisinä. Tämä tarkoittaa toimia, jotka liittyvät siirtymiseen työstä vapaa-ajalle ja vievät siten itsestään selvästi ajatuksia pois työstä. Näitä olivat suorittavan tekemisen lopettaminen, kuten lepo, rentoutuminen ja lomaan liittyvä latautuminen sekä rutiinit ja rituaalit - päivittäin samanlaisina toistuvat tekemiset, jotka toimivat siirtyminä työstä vapaa-ajalle.
Toisen mekanismin nimesin mielen hallinnan mekanismiksi. Tämä tarkoittaa, että esimiehet tekevät tietoisia päätöksiä toimista, joilla he siirtävät työajatukset taka-alalle vapaa-aikanaan. He esimerkiksi tekevät joitakin työtehtäviä valmiiksi ennen vapaa-ajanviettoon siirtymistä. Lisäksi tässä tuli esiin oma asennoituminen ja sen valinta: suhtautumistavat, jotka auttavat jaksamaan ja elämään oma elämää vapaa-aikana työpaineista huolimatta. Kolmannen mekanismin nimesin toiminnan mekanismiksi. Se tarkoittaa, että esimiehen on ryhdyttävä tekemään jotain muuta kuin työtään, jotta työstä voisi irrottautua. Tässä tulivat esiin aktiivinen vastapaino työlle eli tekeminen, jolla haetaan vaihtelua, sosiaalinen toiminta ja ympäristönvaihdos, kuten esimerkiksi matkalle lähteminen. Myös erilaiset harrastukset osoittautuivat merkityksellisiksi. Keskittymistä edellyttävät tai tiettyyn kellonaikaan sidotut aktiviteetit näyttäytyivät voimia tuottavina.
Johtopäätökset
Tukea työnohjauksesta ja mentoroinnista
Tutkimukseni tulokset antavat viitteitä siitä, että organisaatioissa olisi tarkoituksenmukaista hyödyntää nykyistä laajemmin ja vakiintuneemmin vertaisryhmiä esimiesten työssä jaksamisen tueksi. Tähän viittaa sosiaalisen tuen ja siihen sisältyvän vertaistuen osoittautuminen keskeiseksi jaksamista tukevaksi tekijäksi esimiestyössä. Vertaisryhmien käyttäminen olisi hyödyllistä toteuttaa työnohjauksen muodossa, jolloin esimieskollegoilla olisi mahdollisuus jakaa näkemyksiään ja prosessoida ongelmanratkaisullisesti työhönsä liittyviä kysymyksiä asiantuntijan johdolla. Työnohjauksen hyödyllisyyteen viittaa tutkimukseni keskeinen tulos, jonka mukaan esimieheen itseensä liittyvät asiat olivat oleellisimpia heidän työssä jaksamisensa kannalta. Ohjauksessa on mahdollista käsitellä kyseisiä asioita, joita ovat mm. työhön sitoutuminen, alaisiin suhtautuminen ja heidän kanssaan toimiminen. Ryhmässä voidaan myös jakaa esimieskokemusta, ja uusien esimiesten kohdalla näin tietyllä tavalla paikata heidän kokemuksensa puutteita. Työssä karttuvan kokemuksen eritteleminen ja ratkaisuvaihtoehtojen työstäminen eri tilanteisiin palvelee työssä oppimista ja sen kautta jaksamista erityisesti tehtävissään aloittelevien esimiesten kohdalla. Työnohjauksella voidaan tukea myös työn vaikuttamismahdollisuuksien hyödyntämistä, tarkoituksenmukaisten työskentelytapojen opettelemista, ongelmallisten tilanteiden kohtaamista ja sosiaalisen tuen puuttuessa pohtia, miten esimies voisi rakentaa itselleen tukiverkostoa työhönsä. Tärkeää on myös jakaa onnistumisia ja palkitsevia kokemuksia, joita tutkimukseni mukaan ovat esimerkiksi onnistumiset hankalissa tilanteissa henkilöstön tai asiakkaiden kanssa. Työnohjausmahdollisuuksien tarjoaminen esimiehille palvelee yksilöiden lisäksi koko organisaatiota, sillä esimiehen jaksamisella on selkeä yhteys työyhteisön toiminnan välityksellä organisaation varsinaiseen liiketoimintaan.
Tutkimuksessani tuli esiin, että kokemuksella ja vastaavasti sen puutteella on merkitystä esimiesten työssä jaksamiselle. Tehtävissään aloittavien esimiesten perehdyttämiseen ja mentorointiin (keskusteluihin kokeneemman osaajan, vertaisvalmentajan kanssa) onkin tarkoituksenmukaista panostaa organisaatioissa. Käytännöt kyseisissä asioissa vaihtelevat organisaatiosta toiseen, mutta systemaattisen esimiestehtävään perehdyttämisen merkitystä harvoin kiistetään. Mentoroinnin myötä työkokemuksen karttuessa muodostunut ns. hiljainen tieto siirtyy työntekijäsukupolvelta toiselle. Tämä on suomalaisessa työelämässä viime aikoina keskustelua herättänyt aihe, koska työntekijöiden keski-ikä on noussut monella ammattialalla.
Työterveyshuolto esimiehen tukena
Työterveyshuollon mahdollisuudet tukea esimiehiä jaksamaan vaativassa työssään ovat moninaiset. Organisaatioiden kanssa tehtävän ja vuosittain tarkistettavan toimintasuunnitelman puitteissa voidaan tukea esimiesten työkykyä yksilökohtaisten, ryhmämuotoisten ja työyhteisöllisten ohjaus- ja neuvontapalveluiden muodossa. Tutkimukseni perusteella pidän tärkeänä esimiesten tukimuotona työterveyspsykologin kanssa käytävää voimavarakartoituskeskustelua, joka on mahdollista liittää esimerkiksi osaksi esimiesten työterveystarkastuksia. Tuolloin on jaksamisen kartoittamisen lisäksi mahdollisuus tarkastella asiakkaan kanssa keinoja ja toimintamahdollisuuksia, joilla hän voisi omalta osaltaan vahvistaa työhyvinvointiaan ja siten auttaa mahdollisen kuormittumiskierteen katkaisemisessa. Voimavarakeskusteluissa on myös mahdollista päästä kiinni varhaisessa vaiheessa jaksamisen ongelmiin tai niiden ennusmerkkeihin. Sosiaalinen tuki osoittautui tutkimukseni mukaan tärkeäksi esimiesten voimavaratekijäksi, ja suosittelenkin työkyvyn tukemiseen tähtääviä esimiesryhmiä yhdeksi jaksamisen tukimuodoksi. Työterveyshuolto voi soveltaa tutkimuksen tuloksia esimerkiksi suunniteltaessa esimiehille kohdistettavia työterveystarkastuksia ja sisältöjä edellä mainittuihin työterveyspsykologin ohjaamiin ryhmätoimintoihin, joiden tavoitteena on työkyvyn tukeminen.
Kirjallisuutta
- Järvinen, P. (2001). Onnistu esimiehenä. Helsinki: WSOY.
- Lönnqvist, J. (2000). Johtajan haasteet ja paineet. Teoksessa H. Hyyppä & A. Miettinen (toim.), Johtajuus ja organisaatiodynamiikka (s. 160–171). Oulu: Metanoia Instituutti.
- Salo, M. (2008). Esimiesten työssä jaksaminen: mikä antaa voimavaroja työhön? Lisensiaatintutkimus, työ- ja organisaatiopsykologian erikoispsykologikoulutus. Tampereen yliopisto, psykologian laitos.
- Sonnentag, S., & Fritz, C. (2007). The Recovery Experience Questionnaire: Development and validation of a measure for assessing recuperation and unwinding from work. Journal of Occupational Health Psychology, 12, 204–221.
- Tarvainen, T., Kinnunen, U., Feldt, T., Mauno, S., & Mäkikangas, A. (2005). Vaatimus- ja voimavaratekijät suomalaisten johtajien työssä. Työ ja ihminen, 19, 440–456.
- Åhman, H. (2003). Oman mielen johtaminen – näkemyksiä ja kokemuksia yksilön menestymisestä postmodernissa organisaatiossa. HUT Industrial Management and Work and Organisational Psychology Dissertion Series No 12. Espoo: Helsinki University of Technology.