Mitä teoriat kertovat työstressistä?

Työn vaatimukset ja hallinta

Nykyiselle työn psykososiaalisten kuormitustekijöiden ja voimavarojen tutkimukselle antoi ensimmäisenä suuntaa Työn vaatimukset ja hallinta -malli (demand-control model, job strain model; Karasek 1979, Karasek & Theorell 1990).

Mallin mukaan työn psyykkiset vaatimukset ja työntekijän mahdollisuudet hallita työtään vaikuttavat työntekijän terveyteen. Työn psyykkiset vaatimukset kattavat

• työn määrälliset vaatimukset (esim. kiire ja aikapaine)
• työn laadulliset vaatimukset (esim. ristiriitaiset tavoitteet).

Työntekijän mahdollisuudet hallita työtään koostuvat mahdollisuuksista käyttää ja kehittää osaamista työssä ja päätösvallasta oman työn tavoitteisiin, suunnitteluun ja tekemiseen.

Työn vaatimukset ja hallinta -mallin mukaan kaikki työtehtävät sijoittuvat johonkin suhteessa näihin työtä kuvaaviin ydinominaisuuksiin. Työntekijän riski sairastua stressin seurauksena on sitä suurempi, mitä suuremmat ovat hänen työnsä psyykkiset vaatimukset ja mitä pienemmät ovat hänelle tarjoutuvat hallinnanmahdollisuudet (kuva «»1).

Työt voidaan jakaa mallin osatekijöiden perusteella neljään ryhmään:

1. Vähän kuormittavat työt sisältävät niukasti tai kohtuullisesti psyykkisiä vaatimuksia ja runsaasti hallinnanmahdollisuuksia. Ne ovat terveyden kannalta edullisimpia.
2. Aktiivisissa töissä on runsaasti sekä psyykkisiä vaatimuksia että hallinnanmahdollisuuksia. Nämä työt ovat vaativia, mutta mahdollistavat haasteiden ja muutosten hallinnan sekä työssä kehittymisen.
3. Passiivisissa töissä on niukasti psyykkisiä vaatimuksia ja hallinnanmahdollisuuksia. Nämä työt heikentävät työntekijän oppimis- ja muutosvalmiuksia, eivätkä ne vahvista työntekijän työmotivaatiota.
4. Paljon kuormittavissa töissä on runsaasti psyykkisiä vaatimukset ja niukasti hallinnanmahdollisuuksia. Näissä töissä on eniten stressiä ja suurin sairastumisen riski.

Kuva 1. Työn vaatimukset–työn hallinta -malli työn terveysvaikutuksista.

Vähäinen sosiaalinen tuki ja muut vuorovaikutukseen liittyvät tekijät

Hallinta ei ole ainoa voimavara, joka voi auttaa selviytymään vaativassa työssä. Myös vuorovaikutukseen liittyvät tekijät, esimerkiksi niin kutsuttu sosiaalinen tuki, voivat toimia lieventävänä tekijänä kuormittavassa tilanteessa (House ym. 1988).

Sosiaalisella tuella tarkoitetaan sekä esimieheltä että työtovereilta saatavaa käytännöllistä apua ja keskustelumahdollisuutta tai emotionaalista tukea. Työn vaatimukset ja hallinta -mallia täydennettiin myöhemmin sosiaalisen tuen ulottuvuudella siten, että kaikkein kuormittavammiksi koettiin työt, joissa yhdistyy korkeat vaatimukset, vähäinen hallinta ja niukka sosiaalinen tuki (iso-strain, demand-control-support model, Karasek & Theorell 1990).

Huonot sosiaaliset suhteet työssä voivat aiheuttavat stressiä myös itsenäisesti (House ym. 1988). Esimerkiksi

• vähäinen tuki esimieheltä tai työtovereilta
• huono työilmapiiri tai
• matala työyhteisön sosiaalinen pääoma (Kouvonen ym. 2008) voivat kuormittaa työntekijää, mikä sitten ilmenee stressioireina, kuten väsymisenä, ahdistuksena ja turhautumisena ja jopa masentuneisuutena.

Työpaikkakiusaaminen on äärimmäinen ilmentymä huonoista sosiaalisista suhteista työssä (Kivimäki ym. 2003).

Työn vaatimukset ja työn voimavarat

Työn vaatimukset ja työn voimavarat -malli (job demand-job resources model, Schaufeli & Bakker 2004) on tuorein kehitelmä Työn vaatimukset ja hallinta -mallista. Mallin mukaan työn vaatimusten ja työn voimavarojen keskinäinen suhde vaikuttaa työntekijän terveyteen. Liialliset työn vaatimukset ovat terveyden kannalta haitallisia, mutta runsaat työn voimavaratekijät voivat jossain määrin lieventää näistä aiheutuvaa mahdollista haittaa. Stressiä esiintyy siis tilanteessa, jossa suuret työn vaatimukset yhdistyvät vähäisiin työn voimavaroihin.

Työn vaatimukset ja työn voimavarat -malli esittää, että kaikki työn piirteet voidaan jaotella joko vaatimuksiin (eli kuormitustekijöihin) tai voimavaratekijöihin. Työn vaatimukset ovat luonteeltaan panostusta vaativia ja energiaa kuluttavia. Ne ovat yhteydessä terveyteen työntekijän kokeman työuupumuksen eli psyykkisten voimavarojen ehtymisen välityksellä. Työn voimavarat puolestaan motivoivat työntekijää ja edistävät työn sujumista. Ne ovat yhteydessä työhön ja organisaatioon sitoutumiseen työn imun eli työntekijän myönteisten, työhön liittyvien kokemusten kautta. Lisäksi ne ovat yhteydessä terveyteen työn vaatimusten haitallisia vaikutuksia lieventävän vaikutuksen kautta.

Ponnistelun ja palkitsevuuden välinen epäsuhta työssä

Ponnistelu–palkitsevuus-mallin (efford-reward model, Siegrist 1996 & 2002) mukaan ihmiset pyrkivät arvioimaan omaa tilannettaan työssä kokonaisvaltaisesti sen mukaan, vastaako työlle annettu panostus siitä vastaavasti saatavaa palkkiota tai muuta hyvää (kuva «»2). Toisin sanoen ihmiset punnitsevat sitä, saavatko he yhtä paljon kuin antavat. Mallin mukaan työolot ovat terveydelle edulliset silloin, kun työssä toteutuu oikeudenmukainen vaihto organisaation ja työntekijän välillä (distributive justice). Työssä ponnistelun terveysvaikutukset riippuvat siis ponnistelulle saatavasta vastineesta.

Keskeisiä ponnistelun haitallisia vaikutuksia lieventäviä vastineita ovat työstä saatu taloudellinen korvaus ja arvostus, uralla eteneminen sekä työssä koettu turvallisuus. Työn tavoitteiden lisäksi työntekijän sisäiset motivaatiotekijät (esim. miellyttämisen tarve tai voimakas työsidonnaisuus) ja muut velvoitteet (esim. suuri velkataakka) voivat saada työntekijän ponnistelemaan työssä terveyden kannalta haitallisessa määrin.

Ponnistelu–palkitsevuus-mallin mukaan stressiä esiintyy silloin, kun runsas ponnistelu tuottaa vain vähän vastineita (Siegrist 1996 & 2002). Erityisen haitallisia terveyden kannalta ovat sellaiset tilanteet, joissa työntekijä jatkaa ponnisteluaan vähäisestä vastineesta huolimatta.

Tilanteita, joissa ponnistelu ja palkitsevuus ovat epätasapainossa, voi syntyä esimerkiksi silloin, kun työntekijä

1. kokee, ettei hänellä ole nykytilanteessa muita vaihtoehtoja
2. hyväksyy epäedullisen tilanteen strategisista syistä (esim. vakituisen työn tai ylennyksen toive)
3. kokee työhön liittyvät tavoitteensa tavoittelemisen arvoisiksi epäedullisesta tilanteesta huolimatta tai
4. joutuu ponnistelemaan arvojensa ristipaineessa (esim. halu tehdä työtehtävät hyvin, mutta organisaation päämäärät eivät ole omien arvojen mukaisia).

Kuva 2. Ponnistelu–palkitsevuus-malli.

Päätöksenteon ja kohtelun epäoikeudenmukaisuus

Oikeudenmukaisuus työpaikalla viittaa työpaikan sosiaalisten sääntöjen ja sosiaalisen kanssakäymisen toteutumiseen työpaikalla. Sitä on pidetty yhtenä organisaatioiden tärkeänä perusarvona.

Oikeudenmukaisuustutkimuksen keskeisten teoreetikkojen mukaan käsitteen ytimessä on vastuu (Folger & Cropanzano 2001). Työelämässä epäoikeudenmukaisuuden kokemus juontuu tilanteesta, jossa toisen henkilön nähdään jonkin tekonsa tai toimintansa vuoksi olevan vastuussa siitä, että toisen henkilön hyvinvointi on uhattuna.

Teoriassa on erotettavissa kolme elementtiä, joiden toteutuminen on edellytyksenä sille, että joku tapahtuma koetaan epäoikeudenmukaisena:

1. toiminta (tai sen puuttuminen), joka vaikuttaa toisiin ihmisiin
2. moraaliset periaatteet, joiden perusteella toiminnan oikeudenmukaisuutta arvioidaan ja
3. toiminnan vaikutus kohteen hyvinvointiin.

Oikeudenmukaisuuden käsitteen teoreettinen tarkastelu kohdistuu tulosten jakoon, menettelytapoihin ja ihmisten kohtelua koskeviin sääntöihin ja normeihin (Folger & Cropanzano 2001). Oikeudenmukaisuustutkimusten alussa kiinnitettiin erityistä huomiota sosiaaliseen vaihtoon eli toiminnan tulosten (voimavarojen, etujen ja palkkioiden) jakamiseen. Oikeudenmukaiset toimintatavat olivat sellaisia, jotka vastasivat joko organisaation jäsenten panoksia tai tarpeita tai perustuivat tasajakoon.

Myöhemmin huomattiin, että ihmisiä kiinnostaa tulosten jakautumisen lisäksi myös se, minkälaisiin menettelytapoihin, prosesseihin ja sääntöihin jako perustuu ja millaisten periaatteiden mukaan päätökset syntyvät (procedural justice).

Samaan aikaan syntyivät sosiaalisen identiteetin teoriat, joissa korostuu ajatus siitä, että ihmiset tulkitsevat sosiaalista asemaansa organisaatiossa arvioimalla

• kuinka puolueettomasti he tulevat kohdelluiksi
• hyväksytäänkö heidät
• kunnioitetaanko heitä omassa asemassaan organisaatiossa ja
• voivatko he luottaa päätöksentekijöiden motiiveihin.

Tässä yhteydessä oikeudenmukaisuus on ihmisille osoitus heidän arvostaan organisaatiossa, kun taas epäoikeudenmukainen kohtelu viestii siitä, ettei heitä arvosteta.

Sosiaalisen identiteetin teorian mukaan ihmiset ovat kiinnostuneita oikeudenmukaisuudesta riippumatta niistä palkkioista, joita he itse saavat. Kolmas oikeudenmukaisuuden ulottuvuus on kohtelun oikeudenmukaisuus (relational justice, interactional justice): oikeudenmukaiseksi koetaan se, että jokaista ihmistä kohdellaan ystävällisesti, kunnioittavasti ja rehellisesti hänen asemastaan riippumatta. (Kivimäki ym. 2005a.)

Ympäristö, jossa ei noudateta oikeudenmukaisia periaatteita, koetaan hallitsemattomaksi ja ennakoimattomaksi. Ihmiset eivät pysty ennakoimaan toisten toimintaa eivätkä tiedä, mitä seurauksia omalla toiminnalla kulloinkin on. Tämä taas johtaa siihen, että he joutuvat olemaan jatkuvasti varuillaan. Epävarmuus tai tunne siitä, että tulevaisuutta ei voida ennakoida, johtaa hallinnan tunteen (sense of control) menetykseen. Hallinnan tunne on eräs ihmisen perustarpeista ja sen menetys on kiinteästi yhteydessä stressiin. (Folger & Cropanzano 2001.)

Epävarmuus ja muutoksesta aiheutuvat häiriöt

Epävarmuus työssä aiheuttaa stressiä, koska se vähentää työntekijän mahdollisuuksia ohjata ja hallita omaa elämäänsä (Ferrie ym. 2008). Muun muassa määräaikaisen työsuhteen ja työpaikan henkilösupistusten on katsottu lisäävän epävarmuutta työssä. Jatkuvat organisaatiomuutokset, toimintojen ulkoistaminen, ja fuusiot voivat olla merkittävä työperäisen stressin lähde työntekijöille.

Työn ja työolosuhteiden jatkuvasti muuttuessa työntekijät joutuvat ponnistelemaan tai tekemään ylimääräistä työtä ylläpitääkseen entisenlaista toimintaa (Mäkitalo & Launis 2007, Launis ym. 2009). Vanhojen ja uusien käytäntöjen yhtäaikaisuus aiheuttaa usein kitkaa työn sujumisessa. Tätä kutsutaan häiriökuormitukseksi. Kun työtä kehitetään monin eri tavoin ilman jäsentynyttä kokonaiskuvaa, useita muutoksia voi olla käynnissä yhtä aikaa ja ne voivat vetää toimintaa eri suuntiin (epäsynkronit). Lisäksi työn tavoitteiden ja tarkoituksen muuttuminen saattaa koetella työntekijöiden työmotivaatiota (kohdehyvinvointi).