Miten osaamisen ja vuorovaikutuksen kehittämisellä voi vähentää stressiä?
Kun työ vaatii yhä enemmän ja monipuolisempaa osaamista, on mahdollista, että psyykkistä työkuormitusta ja stressiä voidaan vähentää kehittämällä työhön liittyvää osaamista (esim. Leppänen 1993, Richardson & Rothstein 2008).
Osaamista kehittämällä voidaan vähentää stressiä
Työn parempi käsitteellinen hallinta oli yhteydessä työntekijän korkeampaan työtyytyväisyyteen ja kompetenssin kokemukseen sekä vähäisempiin somaattisiin stressioireisiin.
Leppänen 1993, Leppänen ym. 1996.
Työssä tarvittavaa osaamista tai stressitilanteiden hallintaa voi myös parantaa harjoittelemalla. Sekä koulumaailmassa (Richardson & Rothstein 2008) että terveydenhuoltoalalla (Ruotsalainen ym. 2008) on huomattu, että työhön liittyvien valmiuksien parantaminen vähentää stressiä.
Vuorovaikutusta kehittävät interventiot ovat kohdistuneet esimies–alais-vuorovaikutuksen parantamiseen ja kriisiytyneihin yhteisöihin. Koska esimiestyöllä on todettu olevan keskeinen merkitys työntekijöiden hyvinvoinnille, johtamisen kehittäminen on todettu tärkeäksi keinoksi parantaa työilmapiiriä ja saada aikaan muitakin suotuisia muutoksia työpaikalla. Johtamisinterventiot ainakin näyttävät vaikuttavan myönteisesti työntekijöiden hyvinvointiin ja stressin vähenemiseen (Kelloway & Barling 2010, Skakon ym. 2010).
Johtamisen kehittäminen stressin vähentämiseksi
Tutkimuskohteena työyhteisön psykososiaalisen työympäristön ja hyvinvoinnin parantaminen johtamiskoulutuksella on vaativa. Intervention vaikutuksen ajatellaan perustuvan muutokseen johtamiskäyttäytymisessä, mikä heijastuu organisaatiotason muutoksina, kuten psykososiaalisen työympäristön paranemisena. Paranemisen ajatellaan vaikuttavan edelleen alaisten terveyteen ja hyvinvointiin. Johtamisen paranemisen vaikutus henkilöstön hyvinvointiin voi välittyä kuitenkin montaa kautta. Erilaisten työstressi-interventioiden vaikuttavuuden tutkimuksissa on löydetty sekä fysiologisia että työhön liittyviä tekijöitä, jotka voivat välittää intervention vaikutuksia yksilön hyvinvointiin ja organisaation toimintaan (LaMontagne ym. 2007).
Humanistisen psykologian traditio on korostanut johtajan henkilökohtaisen kasvun ja itsetiedostuksen tärkeyttä johtamiskoulutuksessa. Palautteen saaminen omista vahvuuksista ja rajoituksista on opettanut johtajalle oman käyttäytymisen vaikutuksia. Keskeinen idea on ollut, että emotionaalisesti terveet yksilöt, jotka ovat kiinnostuneita myös henkilöstön hyvinvoinnista, johtavat organisaatioita parhaiten. Psykoterapiat ja "erämaaseikkailuohjelmat" ovat vaikuttaneet johtamiskoulutuksessa sovellettuihin menetelmiin (Conger 1993).
Eri johtamisteorioiden yhteinen tavoite on ollut lisätä alaisten myönteisiä työasenteita ja kokemuksia, kuten tyytyväisyyttä ja työn imua, vaikuttamalla organisaation kulttuuriin ja rakenteisiin sekä arvojen yhtenäistämiseen yksilön ja organisaation välillä. Johtajan taitojen ja kykyjen kehittäminen onkin laajentunut johtajuuden kehittämiseksi, joka on nähty sosiaaliseksi prosessiksi ja monimutkaiseksi vuorovaikutukseksi yksilöiden ja heidän sosiaalisen ja orgnisationaalisen ympäristönsä välillä (Day 2000).
Johtamiskoulutukselle asetetaan yleensä toiminnan tehokkuutta koskevia tavoitteita, jotka harvemmin koskevat hyvinvointia. Muuntavalla johtamisella (transformational leadership) tarkoitetaan johtamistapaa, jossa johtaja omalla innostavalla, luottamusta ja arvostusta herättävällä esimerkillään kannustaa työntekijöitä hyviin suorituksiin.
Johtamisinterventioilla oli myönteisiä vaikutuksia
Muuntavaa johtamistyyliä kehittäneen intervention havaittiin vaikuttavan myönteisesti alaisten käsityksiin johtajuudesta ja johtajan sitoutuneisuudesta organisaatioon ja taloudelliseen suoriutumiseen. Myös alaisten turvallisuuskäyttäytyminen parani muuntavalla johtamisinterventiolla.
Muitakin johtamisinterventioita on tutkittu suhteessa työntekijöiden hyvinvointiin. Keskimääräisen intensiivinen psykososiaalinen johtamisohjelma alensi henkilöstön stressihormonitasoa (kortisoli) ja lisäsi työn hallintamahdollisuuksia, mutta ei vaikuttanut sosiaaliseen ilmapiiriin.
Barling ym. 1996, Zohar 2002, Theorell ym. 2001.
Stressiä vähentämään pyrkivien johtamisinterventioiden vähäisyys saattaa johtua siitä, että johtamisen kehittämisellä ja työstressin tutkimuksella on erilainen historiallinen ja menetelmällinen viitekehys. Johtamisen tutkimus on ollut ensisijaisesti kauppakorkeakoulujen ja teknisten yliopistojen kiinnostuksen kohteena, kun taas työstressin tutkimus on kiinnostanut työterveyden ja työpsykologian tutkijoita. Johtamisvalmennuksen arviointi on ollut pääosin kuvailevaa ja laadullista (Day 2000, McGurk 2010), kun taas terveystutkimuksessa on luotettu kokeellisiin ja kvasi-kokeellisiin asetelmiin.
Kokonaisvaltainen työhyvinvoinnin ja työkyvyn edistämisohjelma sai aikaan tuloksia
Suuren kunta-alan teknisen organisaation pitkäkestoisessa ja laaja-alaisessa työhyvinvointiohjelmassa saavutettiin monia parannuksia psykososiaalisissa työoloissa. Ohjelma koostui toteutetusta kyselystä ja siitä annetusta palautteesta, työyksiköiden työkonferensseista, esimiesvalmennuksesta, työyhteisöpäivistä ja yksiköiden omista pienimuotoisista kehittämistapahtumista. Kaikkien työntekijöiden osallistuminen kirjattiin toimintokohtaisesti, mikä mahdollisti monipuolisen seurannan ja kenttäkokeellisten tutkimusasetelmien luomisen.
Hankkeeseen aktiivisesti osallistuneilla työntekijöillä kiire väheni, tiedonkulku parani, esimieheltä saatu palaute lisääntyi ja työkyky pysyi samalla tasolla seitsemän vuoden seurannassa. Työkonferenssien eli työyhteisöjen ryhmätyöskentelyyn perustuvien kehittämistapahtumien seurauksena työilmapiiri ja tiedonkulku paranivat. Ohjelmaan aktiivisesti osallistuneet työntekijät kokivat ei-osallistuneisiin verrattuna, että ohjelma myös paransi organisaation toiminnan tuloksellisuutta, vaikka se ei ollut julkituotu tavoite.
Vastaavanlaisen tuloksellisuutta koskevan havainnon teki myös elintarviketehtaan johto työhyvinvointiohjelman jälkeen.
Elo ym. 2008, Mattila ym. 2006, Elo ym. 2011, Ervasti ym. 2006.