Kaikkea stressistä

Miten stressiä vähentävät interventiot saadaan onnistumaan työpaikalla?

Kaikkea stressistä
1.1.2012
Anna-Liisa Elo ja Anneli Leppänen

On huolehdittava siitä, että stressinhallintahankkeella on onnistumisen edellytykset. Kun interventioiden vaikutuksia on tutkittu, tutkimustulosten perusteella laadituissa ohjeissa on korostettu organisaatioympäristön moninaisuuden huomioimista. Esimerkiksi fuusiot ja muut rakenteelliset muutokset ovat osa työpaikkojen arkipäivää ja pitäisi ottaa mukaan tutkimusasetelmiin. Muuttuvan ympäristön olosuhteiden huomioimiseksi tarvitaan monipuolisia tutkimusmenetelmiä. Tärkeää olisi myös kiinnittää huomiota pelkkien loppuvaikutusten ohella siihen kehityskulkuun mikä johti muutoksiin.

Yhdestätoista Euroopan maasta kerättyjen stressinhallintaesimerkkien perusteella onnistumisen edellytyksiksi nostettiin

  • työpaikan lähtötilanteen analyysi ja arviointi
  • osallistava ote
  • systemaattinen toteutustapa
  • yksilöön ja organisaatioon kohdistuvien toimenpiteiden yhdistäminen
  • johdon sitoutuminen hankkeeseen.

Kompier & Cooper 1999.

Intervention toteuttamistapa vaikuttaa intervention tuloksellisuuteen (Randall ym. 2009a & 2009b, Leppänen & Lindström 2009). Tämän lisäksi linja-johdon asenteilla ja toiminnalla sekä työntekijöiden osallistumisella ja valmiuksilla on merkitystä intervention onnistumiselle ja tuloksellisuudelle. Olennaista on, että kehitetään itse työtä ja että parannuksia tapahtuu.

Interventioon osallistuvien keskuudessa on varmistettava, että intervention tavoite on selkeä ja käytännönläheinen. Jatkuva seuranta on suunniteltava intervention tavoitteen mukaisesti. Huomiota on kiinnitettävä myös

  • luottamukseen
  • osallistujien työn luonteeseen
  • osallistujien taustan erilaisuuteen sekä
  • aiempiin kehittämiskokemuksiin.
Taulukko 1. Onnistuneen stressi-intervention toteuttamisen edellytykset työpaikalla.
Leppänen ym. 2002, Leka ym. 2009, Nielsen ym. 2010.
Sisällön suunnittelu
  • Stressiä estävä tai poistava interventio työssä perustuu lähtötilanteen huolelliseen analyysiin. Analyysissä voidaan käyttää monia tietolähteitä ja menetelmiä (dokumentit, tilastot, ilmapiiritutkimukset, historia-analyysit, yksilö- ja ryhmähaastattelut).
  • Intervention sisältö (toimenpiteet, työvälineet ja toteutus) pohjaa näyttöön perustuviin käytäntöihin, jotka on johdettu luotettavasta tieteellisestä teoriasta. Jollei näyttöön perustuvia käytäntöjä ole, intervention on perustuttava teoriaan.
  • Psykososiaaliset ja muut riskit tunnistetaan luotettavilla menetelmillä.
  • Intervention osat ja menetelmät räätälöidään kohdetyöhön ja organisaatioon soveltuviksi.
  • Interventiolle määritellään selkeät päämäärät, tavoitteet, toteuttamisstrategia ja aikataulu.
Toteuttaminen
  • Johto ja muu henkilöstö ymmärtävät intervention merkityksen ja ovat yhtä mieltä siitä ja intervention tavoitteista ja toteuttamistavoista.
  • Organisaation johto tukee interventiota näkyvästi sen koko elinkaaren ajan ja osallistuu sen suunnitteluun, toteuttamiseen ja arviointiin.
  • Henkilöstö osallistuu interventioon aktiivisesti.
Arviointi
  • Intervention vaikutukset arvioidaan. Arviointia tehdään intervention aikana, sen loputtua ja 1–2 vuotta intervention jälkeen. Arviointi tehdään suhteessa hankkeen päämääriin ja tavoitteisiin.
  • Interventiota arvioidaan monipuolisesti erilaisilla menetelmillä ja eri näkökulmista. Stressiprosessiin vaikuttavat tekijät ja stressiprosessin eri vaiheet otetaan huomioon. Intervention vaikutusta ja kokonaistehokkuutta arvioidaan työn, työntekijöiden hyvinvoinnin ja organisaation näkökulmista (toimintatapojen muutos, työn sujuvuuden, kustannustehokkuuden, tuottavuuden ja poissaolojen kehittyminen).
  • Intervention toteuttamisen onnistuminen arvioidaan (prosessin kulku, laatu ja tehokkuus).
  • Intervention vaikutusta arvioidaan organisaation eri ryhmissä (esim. työkohteen, osaston, sukupuolen mukaan jaoteltuihin).

Mitä vähemmän koulutusta ja osallistumisvalmiuksia kohderyhmään kuuluvilla on, sitä tärkeämpää on, että kehittämismenetelmät liittyvät jokapäiväiseen työhön. Näin osallistujien hallinnan tunne vahvistuu ja osallistumisaktiivisuus lisääntyy.

Kehittämismenetelmien valinta yhdessä kohderyhmään kuuluvien kanssa kuuluu hyvän kehittämisen periaatteisiin. Se voi kuitenkin olla epärealistista sellaisissa ohjelmissa, joihin osallistuu satoja henkilöitä. Laajassa ohjelmassa kehittämisprosessin hyvä hallinta eli konsultin tai vetäjän ammattitaito, toiminnan eettisyys ja toiminnan realistisuus suhteessa voimavaroihin ja eri tahojen odotuksiin, on tärkeää.

Laajan ohjelman läpiviennissä valtakysymykset saattavat vaikuttaa ohjelman toteutukseen ja tavoitteiden saavuttamiseen. Linjajohto saattaa kokea, että osallistava ohjelma heikentää heidän valtaansa päättää yksikkönsä kehittämisen tavoista. Kilpailu hyvien tulosten "omistajuudesta" voi käydä haitalliseksi tai johtaa tulosten vähättelyyn. Kun ohjelman tavoitteet koskevat työyhteisön toimintaa ja johtamista, työntekijöiden ja esimiesten pitäisi voida kokea myönteiset tulokset omiksi saavutuksikseen eikä jonkun muun, kuten johdon tai konsulttien ansioksi. Kaikkien osallistujien organisaation kaikilla tasoilla täytyy saada hankkeesta onnistumisen kokemuksia, jotta innostus kehittämiseen säilyy. Eteneminen tapahtuu aina pienin askelin. Liian suuret ponnistukset vain lisäävät stressiä. Koska laajan ohjelman vaikutukset näkyvät hitaasti, jatkuva arviointi ja palaute on tärkeää.