Työnjako – organisaatiorakenne

Työn sujumiseksi on sovittava kuka tekee mitäkin. Kokonaisuuden tasolla työnjako merkitsee organisaatiomallia, jossa määrittyy, minkälaisin toimenkuvin ja työnjaoin perustehtävää toteutetaan, johdetaan ja tuetaan.

Pienellä työpaikalla kaikki voivat tehdä kaikkea. Suuressa organisaatiossa ydintehtävän hoito on pilkottu osiin ja irrotettu sitä tukevat toiminnot – taloudenhoito, henkilöstöasiat, viestintä, asiakkuudenhoito ja muut tukipalvelut – itsenäisiksi toimikseen. Yrityksissä tukitoiminnot eivät tosin jäsenny vain perustehtävän ympärille. Niissä itse ydintehtävään lukeutuu, substanssiin eri tavoin suhteutuvana, liiketoiminta.

Isossa organisaatiossa voidaan työskennellä linjan, matriisin tai niiden erilaisten yhdistelmien muodossa. Linjaorganisaatiossa kullakin toimijalla on yksi esimies kun taas matriisissa raportoidaan vähintään kahdelle. Vakiintuneen rakenteen ohella töitä tavataan tehdä itsenäisinä ja muuhun toimintaan liittyvinä projekteina sekä yhteistyössä muiden työnantajien kanssa.

Toimiva työnjako muodostaa kaikilla työpaikoilla sujuvan työskentelyn perustan. Asian takaaminen ei ole yksinkertaista, sillä se edellyttää useita, osin eri suuntiinkin viettäviä, piirteitä: kohdallisuutta, selkeyttä, vaatimusten ja voimavarojen tasapainoa sekä tasapuolisuutta.

Kuva 1. Toimiva työnjako.

Kohdallista työnjako on silloin, kun työnkulussa ei ole sen paremmin katkoksia kuin päällekkäisyyksiäkään. Selkeys puolestaan kuvaa toimijoiden ymmärrystä omasta tehtävästään.

Työn vaatimusten ja työntekijöiden voimavarojen tasapainoa tarvitaan niin työn määrän kuin sen sisällönkin suhteen. Molemmissa sekä ali- että ylikuormitus ovat terveyteen vaikuttavia kuormitustekijöitä.

Liian vaikea työ ahdistaa. Helppo työ sujuu rutiininomaisesti. Korkeiden vaatimusten ja niitä vastaavien taitojen kohdatessa voidaan ajautua niin sanottuun tietoisuuden virtaavuuden olotilaan, jossa ollaan yhtä vain tuon tekemisen kanssa «Csikszentmihaly, M. (1990). Flow: the classic work on how to achieve happiness. London: Rider (2002).»1. Hetkellisten flow-tilojen ohella tuloksellista työskentelyä siivittävät pidempikestoiset tarmokkuudesta, omistautumisesta ja uppoutumisesta syntyvät motivaatiotilat «Hakanen, J.J. (2009). Do engaged employees perform better at work? The motivating power of job resources and work engagement on future job performance. Working papers, Nordic project "Positive factors»2.

Työnantaja voi edistää optimaalista suoriutumista onnistuneilla henkilövalinnoilla, oikein mitoitetuilla työllä sekä mahdollistamalla riittävän toimintavapauden. Lisäksi tarvitaan työrauhaa. Parhaisiin suorituksiin ei päästä ulkoisten häiriötekijöiden keskeyttäessä työskentelyn jatkuvasti.

Työntekijöiden tasavertainen kohtelu rakentaa hyvää ilmapiiriä, ja siihen ohjaa lakikin «Työnantaja ei saa asettaa työntekijöitä eriarvoiseen asemaan henkilöön liittyvän seikan, kuten sukupuolen, iän, etnisen tai kansallisen alkuperän, kansalaisuuden, kielen, uskonnon, vakaumuksen, mielip»3. Samalla ihanne on jännitteistä työsuoriutumisesta ja terveydestä huolehtimisen kanssa. Sujuvaa työtä palvelee ihmisten erilaisuuden huomiointi sekä työn vaatimusten sopeuttaminen tarvittaessa heikentyneeseen työkykyyn.

Tasapuolisuus liittyy läheisesti oikeudenmukaisuuteen. Tasavertainen kohtelu koetaan oikeudenmukaiseksi ja poikkeamat siitä sallitaan parhaiten koettaessa ne reiluiksi ja perustelluiksi. Se taas edellyttää avoimuutta; asiaa voidaan arvioida vain toiminnan ollessa läpinäkyvää.

Tärkeä työnjakoon liittyvä kysymys koskee itse asian määrittämistä. On sovittava, ketkä päättävät töiden jakautumisesta.

Työntekijöille annettu päätösvalta voi motivoida ja tukea työn hallinnan tunnetta. Henkilöiden ajatukset eivät mene kuitenkaan aina yksiin, ja niinpä työnjakoa koskeville, kuten muillekin työhön liittyville, erimielisyyksille on tarpeen löytyä myös itseohjautuvissa tiimeissä ratkaisija.

Jouhevimmin asia ratkeaa yhden henkilön vastatessa siitä. Useamman setviessä konfliktia vaarana on sen jumiutuminen tai laajeneminen ratkaisijoiden välille. Matriisiorganisaatiossa, projekteissa ja organisaation ulkopuolisten toimijoiden kanssa toimittaessa ristiriitojen ratkonta on jakautuneen työnjohdon vuoksi haasteellista.

Matriisiorganisaatiossa voidaan tosin sanoa jopa tavoiteltavan konflikteja. Voidaan jopa väittää, että kyseinen rakenne on peräti luotu luomaan yhteentörmäyksiä ja niiden myötä innovatiivisia ideoita. «Ks. aiheesta Galbraith, J. (2008). Designing Matrix Organizations That Actually Work. Jossey-Bass, San Francisco.»4

Kuten todettu, ristiriidat ja luovuus liittyvät joskus yhteen. Yhteenottojen myötä voi viritä uutta ja uuden luominen aiheuttaa jännitteitä haastaessaan vanhan. Törmäysten tarkoituksellinen rakentaminen ei silti ole järkevää. Konflikti saa havaitsemaan toisen vääristyneen kielteisesti «Glasl, F. (1982). The process of conflict escalation and roles of third parties. Teoksessa Bomers, G. B. J. & Peterson, R. B. (ed.) Conflict management and industrial relations. Boston: Nijhoff Publis»5 sekä kanavoi energian herkästi työnteon sijasta taisteluun.

Kiistan seuraukset voivat olla positiivisia, silloinkin kun sen lähtökohdat ovat olleet negatiivisia. Kielteisen kierteen katkaiseminen ja toiminnan ohjaaminen rakentaville raiteille vaatii kuitenkin hyvää tahtoa, taitoa ja tuuria, ja niinpä työnjaon selkeys takaa epäselvyyksiä paremmat puitteet tulokselliselle työlle ja sen kehittämiselle.

Kirjallisuutta

1. Csikszentmihaly, M. (1990). Flow: the classic work on how to achieve happiness. London: Rider (2002).
2. Hakanen, J.J. (2009). Do engaged employees perform better at work? The motivating power of job resources and work engagement on future job performance. Working papers, Nordic project "Positive factors at work". Finnish Institute of Occupational Health.
3. Työnantaja ei saa asettaa työntekijöitä eriarvoiseen asemaan henkilöön liittyvän seikan, kuten sukupuolen, iän, etnisen tai kansallisen alkuperän, kansalaisuuden, kielen, uskonnon, vakaumuksen, mielipiteen, terveydentilan, vammaisuuden tai seksuaalisen suuntautumisen vuoksi. Yhdenvertaisuuslaki, 3 luku § 8.
4. Ks. aiheesta Galbraith, J. (2008). Designing Matrix Organizations That Actually Work. Jossey-Bass, San Francisco.
5. Glasl, F. (1982). The process of conflict escalation and roles of third parties. Teoksessa Bomers, G. B. J. & Peterson, R. B. (ed.) Conflict management and industrial relations. Boston: Nijhoff Publishing, 119–140.