Johtaminen ja ristiriitojen hallinta

Organisaatioiden tapaan johtamista kuvataan usein vaihtoehtoisten oppien näkökulmista. Tämä vinouttaa kuvaa kyseisestä työstä. Epäkohdan korjaamiseksi on tarpeen tarkastella tehtävän yleisiä piirteitä.

Johtamista voidaan luonnehtia palvelutyöksi. Sitä se onkin, muttei pelkästään. Työ on sekä palvelua että kontrollia – osin myös uuden luomista.

Johtajien tehtävänä on auttaa työntekijöitä tekemään työtään. Se edellyttää palvelua; ihmisten valjastamista tarvitsemillaan materiaalisilla ja henkisillä voimavaroilla. Samalla toimintaa on valvottava; korjattava työskentelyn epäkohdat, tarvittaessa voimakeinojakin käyttäen.

Palvelun ja kontrollin yhdistäminen muodostaa johtamisen keskeisen haasteen. Sen hallinta ei ole helppoa, sillä tehtävä edellyttää liki vastakkaisten suhtautumistapojen – empaattisuuden ja jämäkkyyden – yhteensovittamista. Empaattinen johtaja eläytyy muiden kokemuksiin, jämäkkä asettuu niiden ulkopuolelle, joskus niitä vastaankin. Keskeistä työn taitoa on arvioida missä määrin kumpaakin suhtautumista kulloinkin tarvitaan.

Esimiestyössä johtaminen merkitsee ensi sijassa jo olemassa oleviin tavoitteisiin pääsyn tukemista. Korkeammilla tasoilla se tarkoittaa myös uusien päämäärien näkemistä ja niihin ohjaamista.

Jako asioiden ja ihmisten johtamiseen voi kuvata johtamistyylien eroja, mutta johtaa samalla harhaan. Johdettaessa on ohjattava molempia: substanssia ja käytänteitä sekä yksilöistä muodostuvaa ryhmää. Kognitiivisesti haastavaksi tehtävän tekeekin se, että on hallinnoitava yhtäaikaisesti varsin erilaisten entiteettien – lukujen, lakien ja ihmisten – dynaamisia ja yhteismitattomia toisiinsa liittymiä.

Sen lisäksi, että johtaminen muodostuu ristiriitaisista motiiveista, muodostaa ristiriitojen hallinta johtamistehtävän. Siinä onnistuakseen on hyödyksi erottaa toisistaan – toisiinsa limittyvät – ristiriitojen tyypit: näkemysero, toimintatyylien törmäys, epäasiallinen kohtelu ja työsuhdekonflikti.

Kuva 1. Ristiriitojen tyypit

Näkemyserot kuuluvat kaikkeen työhön – erityisesti asiantuntijatyöhön, joka itsessään on näkemysten muodostamista. Parhaimmillaan ajatuseroista syntyy organisaatiota hyödyttäviä päätöksiä. Eriävien näkemysten hyödyntäminen on tärkeää, muttei helppoa. Siinä onnistuakseen asioita on tarkasteltava monipuolisesti ja kriittisesti, ja sen tiellä on lukuisia haasteita.

Yksi haaste on kognitiivinen. Ihminen ei ole orientoitunut ensi sijassa monipuoliseen pohdintaan. Suuri osa arjen askareista sujuu jouhevasti juuri siksi, ettei asioita sen suuremmin mietitä. Tämä suorittavaan työhön soveltuva valmiin ymmärryksen mielentila estää näkemästä ratkaisuvaihtoehtojen koko kirjon.

Toinen haaste on sosiaalis-emotionaalinen. Samanmielisyys synnyttää miellyttävältä tuntuvaa sosiaalista harmoniaa. Erimielisyydet kotaan stressaaviksi «Dominguez, J. F., Taing, S. A. & Molenberghs, P. (2015). Why Do Some Find it Hard to Disagree? An fMRI Study. Frontiers on Human Neuroscience 9, 718.»1, minkä vuoksi ne jätetään herkästi kertomatta tai silotetaan pois puoliksi punnituilla ratkaisuilla. Erimielisyyksien uhka yhteistyölle onkin todellinen. Mielipiteet voidaan mieltää osaksi identiteettiä, minkä vuoksi asiallinenkin asiakritiikki saatetaan kokea loukkaukseksi.

Parhaiden ratkaisujen rakentumista häiritsevät myös käytännölliset rajoitteet. Työtä tehdään enenevässä määrin virtuaalisen vuorovaikutuksen vajain keinoin, eikä kiireessä oteta riittävästi aikaa ajatustenvaihdolle.

Kaikkea edellä kuvattua raamittavat organisaatiokulttuurit, joiden normeissa määrittyy, ketkä saavat ilmaista ajatuksiaan ja millä seurauksin. Viime kädessä johtajat ratkaisevat, rangaistaanko eriävien mielipiteiden esittämisestä vai halutaanko kriittiseen keskusteluun kannustaa.

Ongelmana voi olla myös vallan ja substanssin erillisyys. Isoilla työpaikoilla näkemyseroista saattavat vastata henkilöt, jotka eivät työstettäviä teemoja tunne. Organisaation toimintaa edistävässä päätöksenteossa voidaankin onnistua vain toimivalla asia- ja ammattijohtajuuden yhdistämisellä.

Erimielisyyksien ohella jännitteitä aiheuttavat toimintatyylien erot: hidas ärsyttää nopeaa, huoleton tunnollista, emotionaalinen hillittyä. Eroista juontuvien ristiriitojen määrä on suuri, onhan jokainen temperamentin, luonteenpiirteiden, kykyjen, arvojen ja asenteiden moniulotteinen summa.

Toimintatyylien eroja ei voida kitkeä pois, epäasialliseen kohteluun ja häirintään tulee sen sijaan puuttua. Asiaton käytös voi olla huutamista, solvaamista, mustamaalaamista, perättömien huhujen levittämistä, mahdottomien työtehtävien antamista, käskyttämistä tai passiivista kaltoin kohtelua kuten tiedonkulun tai muun kommunikaation ulkopuolelle jättämistä.

Epäasiallisen kohtelun ohella puhutaan työpaikkakiusaamisesta; altavastaajaksi itsensä kokevan vahingoittamisesta. «Työpaikkakiusaamisen käsite juontaa juurensa Heinz Leymannin vuonna 1984 tekemästä määritelmästä, jonka mukaan kiusaamista ("mobbing", "psychological terror") on vähintään kerran viikossa, vähintään k»2 Ilmiö on todellinen. Tahallistakin kiusaa tehdään. Ilmaus on kuitenkin ongelmallinen. Kiusaamisesta puhutaan usein myös tasaväkisten riidoissa sekä silloinkin, kun huono kohtelu ei ole tarkoituksellista. Lisäksi termi ottaa kantaa toisen motiiveihin, mikä ei palvele dialogin syntymistä. Ristiriitoja ratkottaessa onkin parempi puhua neutraalimmin epäasiallisesta tai loukkaavaksi «Furman, B., Ahola, T. & Hirvihuhta, H. (2004). Työpaikan pelisäännöt ja kuinka ne tehdään. Helsinki: Tammi.»3 koetusta käytöksestä.

Näkemyseroja, toimintatapojen kitkaa ja epäasiallista kohtelua voi ilmetä keiden tahansa välillä. Työnantajan ja työntekijän kiista voi koskea myös työsuhdetta; työnantaja ei esimerkiksi maksa lupaamiaan palkkioita tai työntekijä saavu töihin ajallaan. Työsuhteen säröilyn taustalla voi olla tiedon puutetta, kapinointia tai terveydellisiä pulmia. Aina motiivit eivät ole kielteisiä. Kyseinen konflikti voi syntyä myös työntekijän kokiessa työnantajan vaativan epäeettistä tai työpaikan edun vastaista toimintaa.

Kirjallisuutta

1. Dominguez, J. F., Taing, S. A. & Molenberghs, P. (2015). Why Do Some Find it Hard to Disagree? An fMRI Study. Frontiers on Human Neuroscience 9, 718.
2. Työpaikkakiusaamisen käsite juontaa juurensa Heinz Leymannin vuonna 1984 tekemästä määritelmästä, jonka mukaan kiusaamista ("mobbing", "psychological terror") on vähintään kerran viikossa, vähintään kuusi kuukautta kestävä vihamielinen käytös. Leymann, H. (1996). The content and development of mobbing at work. European Journal of Work and Organizational Psychology, 5, 165–84.
3. Furman, B., Ahola, T. & Hirvihuhta, H. (2004). Työpaikan pelisäännöt ja kuinka ne tehdään. Helsinki: Tammi.