Ratkaisukeskeinen esimiestyö

Terapian saralla syntynyt ratkaisukeskeinen lähestymistapa «Ratkaisukeskeisen terapian kehittivät 1980-luvulla Paul Watzlawickin, John. H. Weaklandin ja Richard Fishin työn (1974) pohjalta Stewe de Shazer ja Insoo Kim Berg. De Shazer, S. (1985). Keys to soluti»1 on levinnyt monelle elämän osa-alueelle. Nykyään sen oppeja sovelletaan niin lastenkasvatuksessa, opetuksessa, pariterapiassa, urheilussa, joukkoviestinnässä kuin johtamisessakin. Toimintamallin ihanteita ovat asiakaslähtöisyys, käytännönläheisyys, luovuus, tavoitteellisuus, avoimuus ja myönteisyys.

Kuva 1. Ratkaisukeskeinen lähestymistapa esimiestyössä.

Asiakaslähtöinen työskentely rakentuu asiakkaan tarpeiden, toiveiden ja voimavarojen varaan. Ihmisiä autetaan vain asioissa, jotka he itse kokevat ongelmiksi ja hyödynnetään tehtävässä heidän omia, aiemmin toimineita tai uusia ajattelu- ja toimintatapojaan.

Ihanne samaistuu pitkälti työntekijöiden toimijuutta korostavaan itseohjautuvuuden ideaaliin, onhan niissä molemmissa ideana altavastaajan valtuuttaminen. Samoin kuin asiakaslähtöisesti toimiva auttaja valtuuttaa asiakasta, valtuuttaa itseohjautuvuutta tukeva esimies työntekijää.

Itseohjautuvuuden ideologian pisimmälle viedyssä muodossa johtaminen on häivytetty pois kokonaan. Valmentavassa johtamisessa tähdätään kompromissiin: esimies ei autoritaarisesti käske, vaan tukee, kannustaa, innostaa ja osallistaa.

Myös ristiriitoja voidaan käsitellä autoritaarisesti tai itseohjautuvuutta tukien. Paras tulos näyttäisi syntyvän orientaatioiden yhdistelmästä; ei ratkota ongelmia pelkällä vallalla, muttei myöskään jätetä puuttumatta niihin «Johtamistyyli, jossa ristiriitoja ei ratkota lainkaan tai ratkotaan ne pelkällä vallalla on yhteydessä suurempaan määrään stressiä, heikkoa yleistä terveyttä, uupumusta ja sairauspoissaoloja kuin joht»2.

Kuva 2. Itseohjautuvuus.

Puuttuminen on tärkeää, muttei aina. Joskus pelkkä kuulluksi ja ymmärretyksi tuleminen riittää. Yhteistyön ongelmista kuullessaan esimiehen kannattaakin varmistaa, haluaako asiasta kertova muutosta tilanteeseen vai ei. Jos ei, asialle ei todennäköisesti tarvitse tehdä mitään.

Joskus muutosta kaivataan, muttei olla valmiita kertomaan siitä itse; toivotaan esimiehen välittävän tiedon. Tähän odotukseen ei kannata vastata. Kasvoton kritiikki loukkaa ja hämmentää, eikä sen saaja voi esittää palautteen antajalle tarkentavia kysymyksiä. Viestin välittäminen on omiaan vain vahvistamaan ongelmaa: konfliktissa katkennutta kommunikaatiota.

Ongelmia syntyy herkästi myös esimiehen setviessä tilannetta muiden työyhteisön jäsenten kesken, pahimmassa tapauksessa kertomatta selvittelystä kritiikkiä saaneelle ihmiselle itselleen. Kyseinen menettely niin ikään hämmentää ja aikaansaa helposti uusia ongelmia.

Kuva 3. Avoimuus.

Käytännönläheisyys tarkoittaa konkreettisuutta ja pragmatistista filosofiaa. Ihanteen mukaan toimittaessa vältetään epämääräistä puhetta ja tarkastellaan ilmiöitä koettavan todellisuuden kontekstissa. Työtä ohjaa toimivuuden periaate; tekoja peilataan niiden kykyyn aikaansaada toivottu muutos.

Konfliktissa konkretisoinnin merkitys korostuu. Abstraktit käsitteet kuten ilmapiiri, yhteistyö ja johtaminen on hyvä kääntää tarkemmiksi kuvauksiksi epämääräisen puheen loukun välttämiseksi: Mitä ei-toivottu ilmapiiri tarkoittaa toiminnan tasolla? Minkälaisina tekoina yhteistyön ongelmat ilmenevät? Mitä toivottu johtamisen muutos tarkoittaa käytännössä?

Kuva 4. Käytännönläheisyys.

Pragmatistinen ajattelutapa merkitsee vapautumista asiat yksinkertaisiin syy-seuraussuhteisiin asettavasta lineaarisesta ajattelusta: mikä tahansa toivotun tuloksen tuottava idea käy. Periaate on tärkeä psykososiaalisessa todellisuudessa, joka jo olemukseltaan on moniulotteista eli kokijoiden erilaisista näkökulmista riippuvaa.

Ristiriitojen ratkonta ei edellytä uuden luomista; ratkaisu voi syntyä jo olemassa olevaan suuntautuvilla sopimuksilla. Luovuuteen kuuluvasta ajattelun joustavuudesta on kuitenkin sen ihanteeksi. Luovassa ajattelussa ei jumiuduta etsimään yhtä – ongelmien olemusta, lähtökohtaa, ydinsyytä – vaan ollaan avoimia moneudelle. Asioita tarkastellaan eri kanteilta ja valitaan lopuksi parhaat menettelyt.

Joustavuus hyödyttää kaikenlaisten ristiriitojen ratkonnassa. Erityisen tärkeää se on näkemyseroja käsiteltäessä.

Kuva 5. Luovuus.

Tavoitteellisuus merkitsee suuntautumista ongelmista ratkaisuihin ja menneisyydestä tulevaisuuteen. Tavoitteiden määrittämistä ei nähdä vain lähtökohdaksi, vaan osaksi työskentelyä. Tiedostetaan, että hyvin määritettyyn tavoitteeseen sisältyvät pitkälti myös keinot.

Varhaisessa vaiheessa ongelma ja ratkaisu ovat usein sama asia: epätasaisesti jaetun työn tai puutteellisten ohjeiden kiristäessä ihmisten välejä on kyseisen epäkohdan korjaaminen paras ratkaisu orastaviin ihmissuhdepulmiin. Pitkittyneellä konfliktilla ei sen sijaan välttämättä ole yhtymäkohtia tapahtumaketjun laukaisseihin tekijöihin. Tällöin ratkaisutkaan eivät löydy menneestä, vaan toivottuihin lopputuloksiin johtavista nykyhetken teoista.

Menneen läpikäyminen voi avata näkyviin toisen kokemuksen ja auttaa siten ymmärtämään tätä paremmin. Yhtä hyvin saattaa käydä toisin: keskustelu johtaakin syyttelyn, puolustelun ja vastasyytösten noidankehään.

Ymmärryksen avartuminen riippuu henkilöiden kyvystä ja halusta eläytyä toisen kokemukseen. Siihen puolestaan vaikuttavat niin tunteet, motivaatio, suhteen tärkeys kuin ajattelun kapasiteettikin. Koska vaikuttavia tekijöitä on paljon, on menneisyyden työstäminen aina riski.

Koska kukin kokee asiat tavallaan, voi täydellistä yksimielisyyttä tapahtumista olla epärealistista tavoitella. Lisäksi muistot muokkautuvat. Uudet havainnot tulkintoineen vaikuttavat olemassa oleviin muistijälkiin. Jo alun perin mielikuvat ovat alttiita vääristymään – etenkin voimakkaiden tunteiden vallassa todellisuutta havaitaan puutteellisesti «Voimakkaat tunteet heikentävät tarkkaavaisuuden kapasiteettia. Ks. tiedonkäsittelyn ja tunteiden yhteydestä esim. Saariluoma, P. (2003). Ajattelu työelämässä. Erehdyksistä mahdollisuuksiin. Helsinki: »3.

Tulevaisuuteen suuntaaminen auttaa välttämään vuoropuhelun jumit. Mennyttä kannattaakin käsitellä vain siinä määrin kuin tavoitteiden havainnollistamiseksi on tarpeen. Tulevaisuusorientaatio ohjaa kritiikin rakentavaan muotoon. Eteenpäin katsottaessa ei esitetä moitteita, vaan toiveita «Furman, B., Ahola, T. & Hirvihuhta, H. (2004). Työpaikan pelisäännöt ja kuinka ne tehdään. Helsinki: Tammi.»4. Toiveet on hyvä, kuten todettu, konkretisoida: Miten toivon toisen toimivan jatkossa? Miten yhteistyömme parantuminen tulee näkymään käytännössä? Mistä muut tulevat huomaamaan suhteemme korjaantumisen?

Kuva 6. Tavoitteellisuus.

Tuloksellinen työskentely edellyttää myönteisyyttä, mikä ei merkitse ongelmien kieltämistä, vaan positiivisen kommunikaation ylivaltaa kielteiseen nähden «Losada, M. & Heaphy, E. (2004). The Role of Positivity and Connectivity in the Performance of Business Teams: A Nonlinear Dynamics Model. American Behavioral Scientist 47, 740–765.»5. Ongelmissa myönteisyys vaarantuu; epäkohtien asiallinenkin käsittely voidaan kokea kielteiseksi viestinnäksi.

Ratkaisukeskeinen lähestymistapa auttaa asiassa johdattamalla huomion todellisuuden myönteisiin puoliin. Työn kontekstissa parhaan lähteen negatiivisuudesta irrottavalle positiiviselle pohdinnalle tarjoavat yhteiset onnistumiset.

Kuva 7. Myönteisyys.

Kirjallisuutta

1. Ratkaisukeskeisen terapian kehittivät 1980-luvulla Paul Watzlawickin, John. H. Weaklandin ja Richard Fishin työn (1974) pohjalta Stewe de Shazer ja Insoo Kim Berg. De Shazer, S. (1985). Keys to solution in brief therapy. New York: Norton.
2. Johtamistyyli, jossa ristiriitoja ei ratkota lainkaan tai ratkotaan ne pelkällä vallalla on yhteydessä suurempaan määrään stressiä, heikkoa yleistä terveyttä, uupumusta ja sairauspoissaoloja kuin johtamistyyli, jossa konfliktit käsitellään keskustellen. Hyde, M., Jappinen, P., Theorell, T. & Oxenstierna, G. (2006). Workplace conflict resulution and the health of employees in the Swedish and Finnish units of an industrial company. Social Science & Medicine 63, 2218–2227.
3. Voimakkaat tunteet heikentävät tarkkaavaisuuden kapasiteettia. Ks. tiedonkäsittelyn ja tunteiden yhteydestä esim. Saariluoma, P. (2003). Ajattelu työelämässä. Erehdyksistä mahdollisuuksiin. Helsinki: WSOY.
4. Furman, B., Ahola, T. & Hirvihuhta, H. (2004). Työpaikan pelisäännöt ja kuinka ne tehdään. Helsinki: Tammi.
5. Losada, M. & Heaphy, E. (2004). The Role of Positivity and Connectivity in the Performance of Business Teams: A Nonlinear Dynamics Model. American Behavioral Scientist 47, 740–765.