Sujuvaan ratkontaan toimivalla yhteistyöllä

Ristiriitojen hallinta on monitasoista yhteistyötä. Siinä onnistuminen edellyttää yhteistyön toimimista niin työterveydessä kuin asiakkaankin kanssa.

Moniammatillisuus elää kestoteemana työterveyshuoltojen diskursiivisella framilla. Aiheen tärkeyttä alleviivataan myös viimeisimmässä virallisessa ohjeistuksessa «Uitti, J. (toim.) (2015). Hyvä Työterveyshuoltokäytäntö. Helsinki: Työterveyslaitos.»1 – mikä kuvastaa, ettei ihanne toteudu toivotusti. Mitä pitäisi tapahtua, että asia muuttuisi? Mitä tavoiteltu tiimityö voisi olla? Voisivatko työterveyshuoltojen tiimit olla aitoja tiimejä, jopa huipputiimejä? Olisiko se tarpeen? Mitä se edellyttäisi?

Tiukan määritelmän mukaan tiimi eroaa työryhmästä siten, että tiimin yhteistyössä syntyy yksilöiden työpanosten pelkän summan ylittävää lisäarvoa «Katzenbach, J. R. & Smith, D. K. (1998). Tiimit ja tuloksekas yritys. Helsinki: WSOY.»2. Määritelmässä voi olla perää, joskin sitä sävyttänee totuuden ohella vahva ideologinen vivahde; kulttuurissamme liki truismiksi muodostunut usko yhteistyön kykyyn tuottaa yksilösuorituksia parempaa tulosta.

Tiimityön merkitys on hyvä suhteuttaa toiminnan tavoitteisiin. Kaiken palvelutyön tapaan työterveyshuollossa pyritään tuottamaan asiakkaille lisäarvoa; tuotosta, josta ollaan valmiita maksamaan.

Jo odotusten täyttyminen on hyvä tulos. Vielä parempi on, jos tuotetaan sananmukaisesti lisää, enemmän kuin on odotettu. Enemmän voi olla laatua tai, moniammatillisesti toimittaessa, myös määrää. Vaikka asiakas ei kaipaa murtuneen nilkkansa hoitoon koko tiimin kannustusta, hän saattaa olla myönteisesti yllättynyt lääkärikäynnin johtaessakin palveluketjuun, jossa korjaantuu jalan ohella diabetes, nettiaddiktio ja kriisiytynyt parisuhde.

Myös ristiriidoissa on pyrittävä vastaamaan odotuksiin. Se on kuitenkin sairauksien hoitoa mutkikkaampaa, sillä tarpeiden ilmaisijoita on monta, ja heillä on usein keskenään erilaiset – ristiriitaiset – tarpeet.

Usean auttaminen vaatii etäisyydenottoa yksittäisiin odotuksiin ja, mikä vähintään yhtä vaativaa, kykyä palvella valtaa eri määrin omaavia yhdenvertaisesti. Subjektiiviset näkökulmat ja eriarvoistavat valtarakenteet voidaan ylittää, mutta vain yhdellä tavalla: objektiivisuuteen tukeutumalla. Siihen puolestaan on kaksi tietä: yleispätevä tieto ja lait.

Objektiivisen parissa liikuttaessa ei ole enää kyse vain tarpeisiin vastaamisesta, vaan tarvittaessa myös niiden haastamisesta. Ongelmissa ei oltaisi, ellei yhden tai useamman toimijan tulisi muuttaa toimintaansa.

Muutokseen luotsaaminen vaatii täten sopivan määrän kitkaa; ei liikaa, mutta sen verran, että muutos tapahtuu. Tasapainon löytäminen on vaativaa, sillä haastamisen ja raastamisen ero on usein veteen piirretty – ja subjektiivinen: se, mikä koetaan liiaksi, riippuu niin asian esittämisen tavasta kuin vastaanottajan sietokyvystä, oikaisua vaativan toiminnan määrästä kuin ehkä arvoistakin. On mahdollista, että suurinta kipua kokevat korkean moraalinsa vuoksi ne, joiden sitä vähinten kuuluisi tuntea.

Liiketoiminnan kannalta haastaminen on pulmallista, voidaanhan sillä suututtaa asiakas. Helpoin tapa välttää tämä ongelma on, ettei kyseistä työtä tehdä lainkaan. Riskialttiista työstä pidättäytyminen on turvallista, muttei sitä mitä työkyvyn hallinnointi vaatii ja minkä työterveyshuoltolakikin toimijoiden velvoitteeksi määrittää. Työntekijöiden kokonaisvaltaisesta terveydestä huolehtiminen edellyttää toimimista työn psykososiaalisen maailman haasteellisella alueella.

Mitä työn ristiriidoissa tukeminen vaatii työterveystiimiltä? Voitaisiinko kyseisessä työssä päästä huippusuorituksiin?

Tavoite on inspiroiva, muttei ehkä mahdollinen. Huippusuoriutuminen edellyttää työn, jonka tuotos on selkeä ja riippuvainen toteuttajistaan. Arkkitehtitiimi voi henkilöiden työpanokset yhdistämällä yltää loistaviin saavutuksiin. Työmailla voidaan loihtia heidän työnsä pohjalta taidokkaasti taloja. Työyhteisöistäkin voidaan luoda hienoja malleja, mutta materian niihin muodostavat elämäänsä omin keinoin ohjaavat subjektit.

Vaikka ihmisten auttaminenkin on taitolaji, ajatus loistokkuudesta sopii paremmin luovaan ja suorittavaan työhön. Psykososiaalisessa ohjaustyössä hyvä tavoite on toimiva yhteistyö. Työterveyden ja työpaikan välillä se edellyttää limittäin menevien oikeuksien ja velvollisuuksien yhteensovittamista, työterveyshuollon sisällä toimivaa työnjakoa.

Toimivassa tiimityössä jokaisella on roolinsa. Rakenteellisen pulman työterveyshuollon tiimille muodostaa jako ammattihenkilöihin ja asiantuntijoihin. Sen myötä etenkin työterveyspsykologien työn osuus pysyy pienenä, vaikka tietotyön henkisen haasteiden aikana sille olisi tarvetta «Vuonna 2007 työterveyspsykologien osuus työterveystiimin työstä oli henkilötyövuosina vain 3,1% kun taas lääkäreiden 31,4, hoitajien 55,1 ja fysioterapeuttienkin 10,4. (Työterveyshuolto Suomessa 2007 »3.

Isojen organisaatioiden välillä yhteistyön haastetta kasvattaa se, etteivät yhteistyökumppaneita ole aina vain terveydenhuollon, vaan myös tukitoimintojen edustajat kuten myyjät ja asiakkuudenhoitajat. Haaste tämä on siksi, ettei ihmisiin keskittyvän asiantuntijatyön keskeisiä osatekijöitä – yhteisyötä ja toiminnan suunnittelua – voida siirtää heille.

Totunnaisesti ongelman haltuunotto etenee arvioimalla ja toteuttamalla arvion pohjalta toimenpiteet. Tämä on perusteltua myös ristiriidoissa huomioiden, ettei arviointi alussa tarkoita muodollista selvitystä, vaan tilanteen alustavaa hahmottamista ja toimien suunnittelua.

Asioiden sujuessa ei tarvita johtajuutta. Mutkikkaissa tilanteissa ja ongelmien ilmetessä on hyvä, että joku pitää lankoja käsissään. Sekä työterveystiimistä että työpaikalta kannattaa sopia ratkonnasta vastaavat henkilöt. Työterveyshuollosta vastaavaksi kannattaa valita asian parhaiten tunteva työntekijä. Työpaikan yhteyshenkilön tärkeimpiä ominaisuuksia ovat puolueettomuus ja riittävät toimintavaltuudet.

Monisäikeisissä ongelmissa myös ratkaisut ovat moninaisia. Vain harvoin on yhtä oikeaa toimintatapaa. Määrättyä menettelyä ratkaisevampaa voi olla toimiminen johdonmukaisesti ja yhtä köyttä vetäen.

Tehokas toiminta noudattaa minimalismin periaatetta: tehdään kaikki tarvittava, eikä mitään turhaa. Tämä ihanne sopii sovellettavaksi myös ristiriidoissa. Joskus yksi tuen muodoista riittää, toisinaan paras tulos syntyy toteuttamalla niistä useampi. Vaikka toimet on hyvä räätälöidä tilanteisiin, nyrkkisääntönä voitaneen pitää seuraavaa: Jos tiedossa on vain yksittäinen yhteenotto, ei selvitystä välttämättä tarvita. Ongelman ollessa monitahoisempi auttaa arviointi jäsentämään kokonaisuuden paremmin.

Kirjallisuutta

1. Uitti, J. (toim.) (2015). Hyvä Työterveyshuoltokäytäntö. Helsinki: Työterveyslaitos.
2. Katzenbach, J. R. & Smith, D. K. (1998). Tiimit ja tuloksekas yritys. Helsinki: WSOY.
3. Vuonna 2007 työterveyspsykologien osuus työterveystiimin työstä oli henkilötyövuosina vain 3,1% kun taas lääkäreiden 31,4, hoitajien 55,1 ja fysioterapeuttienkin 10,4. (Työterveyshuolto Suomessa 2007 ja kehitystrendi 1997–2007, 19–28). Vaikka työterveyspsykologien työ näyttäisi olevan lisääntymässä (Työterveyshuolto Suomessa vuonna 2010 ja kehitystrendi 2000–2010. Helsinki: Työterveyslaitos, Sosiaali- ja terveysministeriö 2012) kyseessä on yhä merkittävästi alihyödynnetty resurssi. Vrt. s. 168 Hyttinen, P-L. (2010) Yksi–viisi käyntikertaa – työterveyspsykologin tehtäväkenttä ja positiointi työterveyshuollon kokonaisuudessa. Itä-Suomen yliopisto.