Keitä palvelemme? Työn ja työhyvinvoinnin kehittämishanke Kemin terveyskeskuksen suun terveydenhuollossa

Taustaa

Julkinen hammashuolto tai uudemmin sanottuna suun terveydenhuolto sai vuosituhannen vaihteen jälkeen suuren haasteen. Vuonna 2000 tiedettiin, että 1.12.2002 mennessä koko väestön suun terveydenhuolto tulisi julkisen terveydenhuollon järjestettäväksi. Palvelun laajentaminen uusiin asiakasryhmiin tapahtui vaiheittain. Kunnissa tehtävän vaatimusten mukaisia resursseja ei ollut riittävästi ja henkilöstössä heräsi ymmärrettävää epäilyä ja pelkoa oman jaksamisen ja työhyvinvoinnin puolesta. Muutos tapahtui hetkellä, jolloin joissakin selvityksissä oli havaittu yleisestikin hammashuollon henkilöstön tunteneen työelämänsä laadun olennaisesti heikentyneeksi jo usean vuoden ajan (Nakari 2000). Syksyllä 2000 Kemin terveyskeskuksen ylihammaslääkäri Sinikka Kortelainen oli huolissaan henkilöstönsä jaksamisesta ja päätyi siihen, että haasteessa tarvittaisiin erityistä kehittämishanketta. Taustalla oli myös pelkoa hyvien työntekijöiden menettämisestä, jos työkuormitus entisestään lisääntyisi. Kortelaisen aloitteesta käynnistettiin hanke joka sai nimen "Ketsuppi", Kemin terveyskeskuksen suun terveydenhuollon kehittämisprojekti.

Toimintaympäristö ja resurssit

Kemissä on n. 23000 asukasta. Terveyskeskuksen suun terveydenhuollossa toimi v. 2000 yhteensä 23 henkilöä, joiden esimiehenä ylihammaslääkäri. Palvelu on hajautettuna 3 hammashoitolaan, jotka toimivat varsin pitkälle aluevastuisesti. Hammashuollon kokonaisuudistuksen yhteydessä kaupugissa perustettiin 2 uutta hammaslääkärin, 2 hammashoitajan ja yksi hammashuoltajan virka, jotka täytettiin vuoden 2002 aikana. Lisäyksen jälkeenkin oli selvää, että resurssit eivät riitä koko väestön hammashuollon tarpeen täyttämiseen. Kehittämishanke Ketsuppi sai Työsuojelurahaston kehittämisavustuksen. Hankkeen ulkopuolisena kehityskonsulttina toimi Raija Kerätär.

Tavoitteet

Hankkeen tavoitteena oli löytää kemiläinen optimi terveyskeskuksen suun terveydenhuollon palvelujen tuottamisessa, jossa eniten hammashuoltoa tarvitsevat asiakkaat sitä saavat ja jossa työntekijät eivät kuormitu liiallisesti ja kykenevät laadukkaaseen ja tulokselliseen työhön.

Kehittämishankkeen sisältö, rakenne ja aikataulu

Hanke suunniteltiin toteutettavan 3 yhteisen seminaaripäivän ja niiden välillä tapahtuvien kehittämistehtävien avulla. Seminaaripäiviin osallistui koko suun terveydenhuollon henkilökunta, lukuun ottamatta yhtä päivystysvuorossa ollutta työparia. Toiseen seminaaripäivään osallistui myös terveyskeskuksen johtava lääkäri. Toisessa ja kolmannessa seminaaripäivässä oli edustajat lisäksi sosiaali- ja terveyslautakunnasta. Kehittämishankkeelle nimettiin ohjausryhmä, jossa jäsenet olivat sosiaali- ja terveystoimen luottamushenkilöitä ja terveyskeskuksen johtoa ja henkilöstöä. "Ketsuppi- hanke eteni osittain yhtä aikaa STAKESIN alaisen SUHAT-projektin (Suun terveydenhuollon haasteet) kanssa, jonka kehittämistehtävät liittyivät osittain "Ketsupin" aiheisiin ja nämä kaksi hanketta sisällöllisesti tukivat toisiaan. Hankkeen kokonaisuus ja aikataulu näkyvät kuvassa 1. Suunniteltujen kolmen kehittämispäivän lisäksi toteutettiin vielä seuranta-aamupäivä syksyllä 2002, jossa arvioitiin vielä hankkeen tuloksia ja esitettiin viimeisen henkilöstökyselyn tulokset.

Henkilöstön työhyvinvoinnin kehitystä seurattiin työyhteisölle ennestään tutun hammashuollon henkilöstölle suunnatun työhyvinvointikyselyn avulla (Rönnberg, Myhrman, Remes-Korhonen). Kyselyt toteutettiin samansisältöisinä helmikuussa 2001, joulukuussa 2001 ja lokakuussa 2002.

Työskentely

Ensimmäisenä seminaaripäivänä käsiteltiin kuntaorganisaation ohjausjärjestelmää ja sitä, miten se konkretisoituu työyksikössä. Tämän lisäksi tarkasteltiin yleisesti tekijöitä, jotka vaikuttavat työhyvinvointiin. Työn tavoitteet olivat erityistarkastelussa. Organisaation tavoitteita tarkasteltiin mission ja vision kautta. Tältä pohjalta lähdettiin etsimään strategisia linjauksia uudessa hammashuollon kokonaisuudistuksen muodostamassa tilanteessa. Kysymyksestä "Keitä palvelemme?" muodostui yksi kehittämishankkeen ydinkysymyksistä. Eri hammashuoltoloiden tehtäviä ja tavoitteita selkiytettiin miettimällä välitehtävällä kunkin tiimin toiminta-ajatusta ja vahvuuksia. Ensimmäisen jakson tavoitteena oli strategiseen johtamiseen ja työhyvinvointiin liittyvien käsitteiden selkiyttäminen ja jaksamisongelmia aiheuttavien tavoite-epäselvyyksien oivaltaminen omassa työssä.

Toinen seminaaripäivän aikana syvennyttiin aiheisiin "keitä palvelemme", "ajanvarausprosessi" ja "työhyvinvoinnin edistäminen". Keskusteluun asiakaspriorisoinnista osallistui tärkeällä panoksella myös terveyskeskuksen johtava lääkäri ja kaksi sosiaali- ja terveyslautakunnan edustajaa. Yhteisten pelisääntöjen entisestäänkin tarkempi selkiyttäminen siitä, keille hammashoitoloiden vastaanottoaikoja annetaan, näytti tarpeelliselta. Hammaslääketieteellisten kriteerien lisäksi myös asiakkaan sosiaalisen tilanteen asettamat reunaehdot keskusteluttivat. Asiakaspriorisoinnin lisäksi ongelmia työn sujuvuudessa oli aiheutunut sen vuoksi, että eri työntekijöillä oli erilaisia käytäntöjä esimerkiksi vastaanottoaikojen pituuden tai kontrolleihin kutsumisen osalta. Aikoja antavilla hammashoitajilla piti olla paljon hiljaista tietoa siitä, miten kukin hammaslääkäri toimi. Näiden edellä mainittujen kahden syyn vuoksi ajanvarausprosessi otettiin erityiseksi kehittämiskohteeksi. Työhyvinvoinnin kehittämisen painopistealueita etsittiin Metal Age- menetelmällä (Näsman, Ilmarinen 1999). Henkilöstö valitsi ensisijaisiksityöhyvinvointiin vaikuttaviksi kehittämiskohteiksi turvallisuuden, terveelliset elintavat ja ammatillisen osaamisen kehittämisen. Yhteisesti päädyttiin kuitenkin siihen, että työyksikössä työskennellään ensiksi ajanvarausprosessin kehittämiseksi, koska se koettiin vaikuttavan merkittävästi myös työhyvinvointiin.

Toisen ja kolmannen seminaaripäivän välillä ylihammaslääkäri, johtava lääkäri ja lautakunnan edustaja muotoilivat seminaarikeskustelun pohjalta Kemin Suun terveydenhuollon toiminta-ajatuksen. Ajanvarauksen kuvaus ja prosessi (mm. periaatteet asiakasvalinnassa ja kiireellisyydessä, vastaanoton kalenterin luonti ja rakenne sekä hoidon tarpeen määritys) työstettiin työryhmässä ja useissa yhteisissä työpaikkakokouksissa. Kolmantena seminaaripäivänä tarkasteltiin työhyvinvointikyselyn tuloksia, toisena aiheena oli yksilön terveys ja hyvinvointi. Viimemainittu sisälsi sekä alustusta että yhteisen liikuntatuokion.

Seminaaripäivien työskentelyssä käytettiin lyhyiden alustusten ohella runsaasti ryhmissä tapahtuvia tehtäviä (sisällä ja ulkona), yhteiskeskustelua sekä toiminnallisia menetelmiä. Ryhmätyöskentelyssä käytettiin apuna Resurssirepun (^®Resurssi) kuvia, kortteja ja tehtäviä sekä toiminnallisia menetelmiä.

Työhyvinvointikysely

Kysely toteutettiin varsinaisen hankkeen aikana kaksi kertaa, kolmannen kerran virallisen hankeen päättymisen jälkeen. Kysely sisälsi työhyvinvoinnin kannalta tärkeitä osa-alueita henkilön kokemuksista työssä: Tavoitteellisuus, luovuus, organisointi, vaikutusmahdollisuudet, tiedonkulku, kyky muutokseen, innostavuus, yhteistyö ja –toiminta, ristiriitojen käsittely, palaute, tuki, arvostus, työtyytyväisyys ja työmäärä. Kysymyksiä oli yhteensä 58. Vastauksista analysoitiin jakauma ja painotettu keskiarvo. Tulosten esittelyn yhteydessä painotettiin sitä, että koska kyselyä ei oltu testattu, tulkinnan pohjana oli syytä käyttää vain vertailua omiin aikaisempiin tuloksiin ja että tärkeimmät tulokset saadaan esille yhteisissä keskusteluissa.

Työhyvinvointikyselyn tulosten ja niistä käydyn keskustelun perusteella tärkeimmäksi tulokseksi nousi se, että työtyytyväisyys ei ollut muuttunut hammashuollon kokonaisuudistuksen toteutumisen aikana. Työpaikan vaihtohalu ei ollut suurista muutoksista ja peloista huolimatta lisääntynyt. Työn tavoitteellisuus näytti ensimmäisessä kyselyssä olevan varsin selvää, mutta ensimmäisen seminaaripäivän jälkeen toteutetussa kyselyssä se oli muuttunut epäselvemmäksi. Henkilöstö oli jälkeen päin sitä mieltä, että työn tavoitteet olivat aiemmin nähty pääasiassa yksilöasiakkaan palvelussa, mutta hankkeen aikana siihen oli opittu yhdistämään työyksikön ja organisaation työn tavoitteet ja kuva muuttui epäselvemmäksi. Yhdessä todettiin, että työn tavoitteiden hahmottaminen on tällä tavalla paljon vaikeampaa, mutta välttämätöntä työn mielekkyyden kokemisen ja työn rajaamisen kannalta, kun resurssit ovat rajalliset. Tästä on suora yhteys työhvyinvointiin.

Kehityskonsultin kommentteja

Terveydenhuoltohenkilökunnan työssä jaksamisesta on useissa eri yhteyksissä kannettu huolta viimeisen 10 vuoden aikana. Syytkin ovat olleet varsin selvät. Laman jälkeinen säästökuuri ja työvoiman supistaminen lienee ollut todellisuutta joka kunnassa. Kun sitten siinä tilanteessa tulee lakiuudistus, joka lisää asiakasmäärää ja vastuita jopa moninkertaiseksi entisestä, henkilökunnassa näkynyt pelko on ymmärrettävää. Huoli työyksikön onnistumisesta annetuista tehtävistä ja velvoitteista suoriutumisesta painoi oletettavasti monen työntekijän mieltä. Oman roolin, tavoitteiden ja tehtävien epäselvyys on tunnetusti yksi merkittävimmistä työhyvinvointia uhkaavista tekijöistä. Tilannetta ei parantanut yhtään se, että julkisen terveydenhuollon johtamista on maassa yleisesti kyseenalaistettu ja se on ollut hyvin sekavaa. Käytännössähän tämä on näkynyt mm. siinä, että 1990-luvulla vasta säästöleikkausten jälkeen alettiin vaatia arvo-keskustelua, jossa kunnissa haluttiin selventää, sitä, mitä halutaan. Terveydenhuollossa tämä tarkoittaa tarvetta selkiyttää julkisen palvelun missiota, visiota ja strategioita siten, että kaikilla työhön osallistuvilla päättäjistä työntekijöihin saakka olisi yhteinen ja selkeä käsitys siitä, mitä on tarkoitus saada aikaan. Tämän lisäksi työntekijän työn hallinnan tunteen kannalta on tärkeää, ettei hänen tarvitse työtä tehdessään huolehtia siitä, riittävätkö resurssit yksikön tehtävien suorittamiseen.

Olen ollut tunnistavinani usealla eri taholla, että terveydenhuoltohenkilöstössä kaikki mielellään huolehtisivat kaikesta. Tämä työorientaatio johtaa nopeasti ojasta allikkoon eli ainakin se johtaa helposti työn mielekkyyden katoamiseen ja uhkaa työssä jaksamista. Johtajien tehtävä on huolehtia resursseista ja työntekijöiden tehtävä on tehdä omaa työtään. Toisin sanoen "Kenraalilla on kenraalin murheet, sotilaalla sotilaan". Johdon on osoitettava myös toiminnallaan, että se omat huolensa kantaa.

Kuvatun kehittämishankkeen työhyvinvointia tuettiin juuri edellä mainittuun ilmiöön paneutumalla. Selkiytettiin työyksikön tavoitteita kaupungin väestön ja väestöryhmien suhteen ja sidottiin tavoitteiden asettelua siihen, mitä kaupungin sosiaali- ja terveydenhuollon johdon suunnitelmat ja tavoitteet olivat. Terveydenhuollon henkilöstönkin on opeteltava siihen, että tekee sitä, mihin johto sitä ohjaa. Tavoitteita määrittelemässä ja uloskirjoittamassa oli mukana ylihammaslääkärin lisäksi myös terveydenhuollon johtava lääkäri sekä kaksi edustajaa sosiaali- ja terveyslautakannasta. Tämä osoitti käytännön tasolla henkilökunnalle juuri tuota edellä mainittua "Kenraalien tehtävistä" huolehtimista. Kun luottaa siihen, että johto on asiaa miettinyt ja ottaa myös asiakaspalvelua tekevän henkilöstön mielipiteet kuulolle, voi rauhassa keskittyä sitten omaan työhönsä.

Työyhteisön kehittämistyöstä olen oppinut ainakin yhden asian. Lääkäreille niin ominaisen opettamisasenteen voi rauhassa jättää vastaanotolle. Esimerkiksi perustehtävän tarkistaminen on yhteisöllinen tapahtuma, jossa ei riitä, että kukin yksilö "tietää", mitkä työn tavoitteet ovat. Opettaminen voisi tätä tietoa lisätä, mutta tavoitteiden sisäistäminen vaatii yhteisöllisen prosessin, jossa yhteinen keskustelu ja sovittujen toimien toteutuminen tukevat omaa toimintaa. Eikä kukaan konsultti voisikaan opettaa toisille, mikä heidän työnsä tavoite on. Katsoin omaksi tehtäväkseni saada aikaan, joskus kärjistäenkin, tilanteen, jossa koko ryhmä yhteisesti lähti työskentelemään ristiriidan tai asian ratkaisemiseksi. Työyhteisön kehittäminen on henkilöstön kollektiivisen työskentelyn herättämistä ja ohjaamista. Suuri osa työyhteisön kehittymisestä tapahtuu kollektiivisella tasolla, joka on hyvin suurelta osalta irrationaalista ja siksi luonnontieteilijälle niin vaikeaa. Jos menet itse esittämään vastauksia ja ratkaisuja keskeisissä ongelmissa, olet vetänyt maton yhteisön voimien alta.

Saavutettiinko tuloksia? Suoraan sanottuna en tiedä. Työhyvinvointikysely suoritettuna 3 kertaa vajaan 2 vuoden aikana ei tuonut esille merkittäviä muutoksia. Kyselyn luotettavuudesta käytiin ryhmässä kriittistäkin keskustelua. Jotain positiivista kertoo yksittäisten työntekijöiden kommentit. Yksi, lähes parikymmentä vuotta samassa työssä ollut mainitsi: "Ensimmäistä kertaa minun täällä oloaikana ajanvaraus vetää eikä jonoja ole." Toisaalta, hämmennys ja ihmettely tuntui ryhmän viimeisellä kerralla tavatessani jatkuvan. Nyt ehkä jo hieman eri asioista…

Kirjallisuutta

Nakari, R: Muuttuuko työelämä - ja mihin suuntaan? KuntaSuomi 2004 tutkimuksia nro 23.

Näsman O, Ilmarinen J; Metal-Age: A Process for improving Well-Being and Total Productivity. Experimental Aging Research, 25:379-384,1999.

Resurssireppu. ^®Resurssi. Pättäränkuja 4. 33250 Tampere.

Rönnberg K, Myhrman H, Remes-Lyly T: Suun terveydenhuollon henkilöstökysely. Julkaisematon.