Osallistuva johtamisen kehittäminen

Tausta

Rautaruukkiryhmään kuuluva valssilankaa valmistavan Fundia Wire OyAb:n Taalintehtaan yksikön Ruukinkonttorissa työskentelee runsaat 20 henkilöä edustaen hallintoa, ostoa, logistiikkaa ja markkinointia. Henkilökunnalla on yrityksessä käytössä olevan Metal Age-menetelmän ansiosta myönteinen kokemus osallistuvasta suunnittelusta (1-4(. Tässä artikkelissa kuvatusta johtamisen kehittämisestäkin sovittiin yhteisessä viikkottaisessa perjantaipalaverissa.

Työilmapiirikysely

Työterveyshuolto oli aikaisemmin käyttänyt paperiversiona lyhyttä yhden sivun työilmapiirikyselyä (Kuva 1(.

Kuva 1. Lyhyt työilmapiirikysely

Yhteistyö Itetco Oy:n (5( kanssa mahdollisti kyselyn suorittamisen vaivattomasti sähköpostin välityksellä. Kyselyyn vastaamiseen kuluu ainoastaan muutama minuutti. Ohjelma tekee yhteenvedon, joka voidaan hakea internetin kautta Itetcon serveriltä. Näin on aina käytettävissä reaaliajan versio. Ohjelma mahdollistaa myöskin vastausten nopean analysoinnin, joka tekee kyselytuloksen esittämisen huomattavasti mielenkiintoisemmaksi ja antoisammaksi.

Menetelmä

Syyskuussa 2002 tehtiin Ruukinkonttorissa ensimmäinen työilmapiirikysely. Sen perusteella todettiin, että johtamiseen kannattaa panostaa. Sovittiin uudenlaisesta lähestymistavasta. Haluttiin yhdessä keskittyä jokapäiväisen johtamisen kehittämiseen eikä niinkään teorioihin tai ihannejohtajan kuvaamiseen (6(. Marraskuussa pidettiin puolen päivän teematilaisuus aiheesta. Tilaisuuteen osallistui myös muiden Fundia Wiren konttorien hallinto-, osto-, logistiikka- ja markkinointihenkilöstöä, yhteensä 39 henkilöä. Työterveyslääkärin alustuksen jälkeen tehtiin ryhmätöitä. Ensin pohdittiin ryhmissä , mistä tunnistaa hyvän esimiehen (Kuva 2(.

Ryhmätyötehtävä 1: Mistä tunnistaa hyvän esimiehen?

Ryhmät saivat tehtäväkseen keskittyä enemmän todellisiin kokemuksiin kuin visiointiin, mikä ei ollut helppoa. Alla lista ominaisuuksista, joita ryhmät ottivat esiin.

Toivottavia johtamisominaisuuksia päivittäisessä toiminnassa:

- Kuuntelee ja kunnioittaa muita ja neuvottelee muiden kanssa ennen kuin päätös tehdään. Keskustelu ei saa jatkua loputtomiin. Esimies tekee päätöksen jos yksimielisyyttä ei saada aikaan neuvottelujen aikana. Hyvin turhauttavana koetaan, jos ei mitään päätöstä tehdä.

1. Perustelee päätöksensä
2. Seisoo päätösten takana ja toteuttaa päätöksen huolimatta siitä, että useimmiten joku organisaatiossa on tyytymätön.
3. Sanoo ajanpuutteessa, että ei ehdi juuri nyt, mutta antaa uuden ajan keskustelua/ tapaamista varten.
4. Tekee valmiiksi ne asiat, jotka voi tehdä samantien.
5. Priorisoi esim. mihin kokouksiin osallistuu
6. Hänellä on oma linja, on "ennustettavissa"
7. Saadessaan ohjeita ylhäältä päin, keskustelee vaihtoehtoisista ratkaisuista omassa organisaatiossa.
8. Tarttuu asiaan, kun huomaa jotain häiriöitä.
9. Antaa aikaa johtajuudelle. Miettii esim. puoli tuntia viikossa esimiestehtäviä.
10. Kysyy alaisiltaan: "Miten voit?", kun huomaa, ettei alainen voi hyvin
11. Keskittyy enemmän siihen, mitä tulevaisuudessa pitäisi tehdä, kuin pelkästään "vanhojen lukujen" esittelyyn

Kuva 2. Ensimmäisen ryhmätyön yhteenveto.

Toisessa ryhmätyössä pohdittiin alaisen mahdollisuuksia vaikuttaa johtamisen onnistumiseen (Kuva 3(.

Ryhmätyötehtävä 2: Mistä tunnistaa hyvän alaisen?

Ryhmät keskittyivät niihin alaisen ominaisuuksiin, jotka helpottavat hyvän esimiestyön/ johtajuuden onnistumista

1. Seisoo omilla jaloillaan
2. Ei yritä manipuloida esimiestään
3. Informoi esimiestä omasta aloitteestaan asioista, jotka "ovat menossa päin mäntyä"
4. On lojaali esimiestään kohtaan. Ilmoittaa esimiehelleen, jos jostain syystä ottaa yhteyttä esimiehen esimieheen
5. Ottaa huomioon kokonaisuuden eikä ainoastaan omaa tilannettaan
6. Tuo osaamisensa yhteiseen käyttöön
7. Hankkii oman verkoston
8. Osallistuu keskusteluun kokouksissa (eikä ainoastaan kokouksen jälkeen)
9. Avoin uusille asioille, ei sano heti ei, tuo esiin omia ehdotuksiaan
10. Priorisoi itse työtehtävänsä

Kuva 3. Toisen ryhmätyön yhteenveto.

Teematilaisuuden päätteeksi sovittiin, että ryhmätöiden yhteenvedot lähetetään kaikille tilaisuuteen kutsutuille. Ehdotettiin, että jokainen tulostaa ryhmätöiden yhteenvedot itselleen ja yrittää toteuttaa niiden sisältämiä asioita yksi kerrallaan.

Toukokuussa 2003 toteutettiin työilmapiirikyselyn seuranta, myös sähköpostin välityksellä.

Tulokset

Kuvassa 4 on kyselyn tulokset ennen ja jälkeen teematilaisuuden.

Työilmapiirikyselyn tulosten (Kuva 4( esittelytilaisuudessa Ruukinkonttorilla kesäkuussa 2003 ehdotettiin jatkotoimenpiteeksi ryhmätyöyhteenvetojen käyttöä kehityskeskusteluissa.

Pohdinta

Kaikkien kysymysten tulosten keskiarvo oli noussut johtamisteematilaisuuden jälkeen.

Kyselyjen välissä henkilöstö väheni kolmella saneeraustoimenpiteiden johdosta. Ensimmäinen kysely oli uuden ohjelman kokeilua ja muutama henkilö vastasi tämän takia kahteen kertaan. Vastaajien lukumäärän ero oli näin ollen suuri. Koska tarkoitus ei ollut tehdä tiedettä, on päähuomio kiinnitetty henkilöstön suulliseen palautteeseen. Yleinen näkemys oli, että ilmapiiri on kehittynyt myönteiseen suuntaan.

Johtamisen kehittäminen tapahtui aikaisemmin useimmiten niin, että esimiesasemassa oleva henkilö kävi koulutuksessa tai esimiehet yhdessä pohtivat johtamista. Monessa muussa asiassa on voitu jo aikaisemmin todeta, että koko organisaation osallistuminen kehittämiseen johtaa parhaaseen tulokseen. Näin on ilmeisesti myös käytännön johtamisessa, koska alaisen suhtautuminen johtamiseen voi olla ratkaisevan tärkeää organisaation toiminnan onnistumisen kannalta. Ryhtyminen osallistuvaan johtamisen kehittämiseen vaatii kuitenkin esimieheltä tervettä itsetuntoa ja hieman rohkeuttakin.

Mikäli suunnitelma ryhmätyöyhteenvetojen käyttämisestä kehityskeskustelujen yhteydessä toteutuu, on vaikutus todennäköisesti suuri. Jos esimerkiksi ensimmäisen ryhmätyön yhteenvedon läpikäynnin yhteydessä esimies-alaiskeskustelussa syntyy yhteinen näkemys siitä, milloin esimies tekee päätöksen erimielisyyden yhä vallitessa organisaatiossa, niin muutosvastarinta ja tyytymättömyys päätöksentekoon organisaatiossa pienenevät. Jos toisen ryhmätyön yhteenvedon läpikäynnin jälkeen alainen ilmoittaa esimiehelleen mikäli ottaa yhteyttä esimiehen esimieheen, niin organisaatiosta poistuu eräs suuri epäluottamuksen aiheuttaja.

Päätelmä

Tämän päivän organisaatioissa johtaminen on yhteinen asia. Osallistuva johtamisen kehittäminen voi tuoda uuden ulottuvuuden työpaikan käytännön johtamistapoihin.