Työterveyshuollon uusi paradigma – sairaanhoidosta liikekumppaniksi

Työhyvinvointi on kokonaisvaltaista

Kokonaisvaltaisella työhyvinvointimallilla on systeemiteoreettinen lähtökohta (Alanen ym. 2003, Järvilehto 1994). Toiminnassa voi painottua joskus yhteisöllinen ja joskus yksilöpsykologinen ote, mutta kaiken taustalla tulee olla kokonaisuuden hahmottaminen ja teorian soveltaminen työterveyshuollon perustehtävään. Kokonaisvaltainen työhyvinvointimalli käyttää sitä ymmärrystä ja niitä menetelmiä, joilla se parhaiten pystyy toimimaan yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi. Esimerkiksi työuupumus voidaan määritellä pitkäaikaisena stressioireyhtymä, joka ilmenee alentuneena tuotteliaisuutena ja kyynisenä asenteena. Tämä ei kuitenkaan tarkoita sitä, että työterveyshuolto panostaa toiminnassaan yksilöön ja hoitoon, vaan työyhteisöön ja ehkäisyyn. Työuupumuksen kontekstuaalinen käsittäminen tarkoittaa ennen kaikkea työkontekstia, jossa työntekijä ylikuormittuu ja menettää hallinnan tunteen. Tällöin kohteena on työsysteemi, tehtävän ja työntekijän yhteensopivuus. Tavoitteena on sekä kehittää työntekijän tunnetta omasta vaikuttavuudesta, energisyydestä ja osallisuudesta että ymmärtää miten liika työ aiheuttaa sitoutumattomuutta ja avuttomuuden tunnetta.

Kuinka toteuttaa näitä periaatteita käytännössä? Esim. yrityksen henkilöstöpolitiikan tavoitteena voi olla edistää ja ylläpitää jokaisen työntekijän työ- ja toimintakykyä ja yksilöllistä tasapainoista elämää. Tämän tavoitteen tueksi työterveyshuolto organisoi perustoiminnot, joilla pyritään lisäämään yksilön, työyhteisön ja koko organisaation hyvinvointia. Koska menestyvän yrityksen tavoitteena on kannattava toiminta, sen osana on myös aina jossain muodossa henkilöstön kehittäminen. Usein kehittämisen innostuksessa uusi ideologia ja toimintamalli syrjäyttävät vanhan mallin kokonaan. Tällöin käyttökelpoisetkin ajatukset "menevät pesuveden mukana". Työterveyshuollon kannalta on tärkeää yhä ymmärtää "vanhan" korjaavan sairaanhoidon välttämättömyys ja sisällyttää se laajempaan palvelukonseptiin. Tämä kokonaisuus sisältää lisäksi ennaltaehkäisevän työyhteisötyöhön, yksilön terveyden, hyvinvoinnin ja työ- ja toimintakyvyn edistämisen sekä työn, työympäristön ja työyhteisöjen kehittämisen johdon ja henkilöstöosaston tukena (taulukko «Taulukko A. Työterveyshuollon toiminnan neljä perusulottuvuutta. »1).

Työkykyä edistävä toiminta edellyttää laaja-alaista yhteistyötä läpi organisaation. Eri yksiköiden kanssa toimiminen antaa kokemusperäistä ja tilastollista tietoa henkilöstöä koskevien päätösten ja kehittämishankkeiden tueksi. Toiminta on suunnitelmallista ja tavoitteellista ja sitä arvioidaan säännöllisesti erilaisilla asiakastyytyväisyyden mittareilla. Toiminnan kehittämisessä käytetään työterveyshuoltoa työllistäviä välineitä (sairausoireisiin, työolosuhteisiin ja työyhteisöön liittyvät tarkastukset, selvitykset ja kyselyt), työyhteisöä aktivoivia menetelmiä [esim. etnografinen aineiston keruu (Launis ym. 2003) ja osallistuva johtamisen kehittäminen (Näsman ja Haga 2003)] ja työntekijän omia tavoitteita ja motivaatiota herättävää haastattelua (esim. "oma kysymys", Kivistö 2003). Työterveyshuollon toimintaan kuuluu myös uuteen lääketieteelliseen ja psykologiseen tutkimustietoon perehtyminen ja tiedon kriittinen soveltaminen siten kuin se kohdeyrityksen kannalta on tarkoituksenmukaisinta. Konkreettiset pilottiprojektit toteutetaan yhteistyössä yrityksen eri yksikköjen yhteyshenkilöiden kanssa erityistarpeet huomioiden.

Työterveyshuollon monet roolit

Työhyvinvointiin liittyvät asiat sekoittuvat usein työterveyshuollon ja henkilöstöosaston toimenkuvassa. Tukipalveluiden keskittäminen ja struktuurin selkiyttäminen työterveyshuollon ja yrityksen oman henkilöstöosaston välillä helpottaa ja tehostaa yhteydenottoa työterveyshuoltoon. Työterveyshuollon ja yrityksen yhdessä muokkaama kokonaisvaltainen työhyvinvointimalli (kuva 2) takaa jatkuvuuden ja prosessimaisen työhyvinvoinnin kehittämisen yksilö- ja työyhteisötasolla. Tällöin työterveyshuollon toiminta voidaan kokea osana yrityksen henkilöstöstrategiaa ja yhteisen toiminnan tulos on onnistunut työhyvinvointityö.

Yhteistyön olisi oltava tiivistä ja yhteistyömuodot tulisi selkeästi sopia. Tällöin myös esimiehet tietävät heti mihin ottaa yhteyttä tarvittaessa. Käytännön esimerkkinä on yhteistyöstä sopiminen akuuttien tilanteiden varalta (alkoholiongelma, työpaikkakiusaaminen, työuupumus jne.), jossa toimintamalli on kaikkien tiedossa, eikä jokaista tilannetta tarvitse erikseen neuvotella. Se mahdollistaa ennakoinnin kuormittavien tilanteiden varalta, jolloin tarpeellinen tukitoiminta on valmiiksi suunniteltu. Selkeiden toimintaohjeiden laatiminen on osa laatutyötä, joka kuuluu niin työterveyshuollon kuin kohdeyrityksen arkipäivän toiminnan kehittämiseen.

Miksi tällaisen toimintamallin sopiminen "kaiken varalle" on aiheellista? Esimerkiksi alkoholin liikakäyttöön liittyvissä tapauksissa olisi tärkeää saada tilanne mahdollisimman aikaisin pysäytettyä (Tauriainen 2003). Avoin ja luottamuksellinen keskustelu ryhmässä asiantuntijoiden kesken lyhentää ongelmakäyttäytymisen pitkittymistä estämällä työntekijää hakemasta ymmärtäjiä itselleen kahdenkeskisten keskustelujen avulla. Esimies tai työtoverit eivät ehkä aina ymmärrä tilanteen vakavuutta tarpeeksi aikaisin. Lisäksi heidän kannaltaan asiaan saattavat vaikuttaa myös aikataulut ja huomion kiinnittyminen työntekijään taitavana osaajana, jota tarvitaan työtehtävän loppuunsaattamiseen.

Tapausten selvittäminen ja niiden kirjaaminen on osa työterveyshuollon tehtävänkuvaa. Kirjaaminen on tärkeä osa strukturoitua kriisien hoitoa ja ehkäisyä. Annetun hoidon, toimintamallien, asiaan liittyvien tahojen ja tulosten arvioiminen mahdollistaa tulevaisuudessa nopeamman ja tehokkaamman kriisitilanteiden hallinnan. "Kriisiryhmän" moniammatillinen näkökulma tuo tehokkuutta ongelmatilanteiden käsittelyyn. Esimerkiksi akuuttivaiheessa tapahtuvat keskustelut (1–5 kertaa) psykologin kanssa ehkäisevät usein tilanteen kriisiytymisen. Toimintamallin olemassaolo tukee esimiehiä niissä tilanteissa, joissa he kaipaavat konsultointia ja tukea omalle työlleen. Tämä korostuu erityisesti silloin, kun yrityksessä on kokemattomia nuoria esimiehiä. Vastuun kantaminen ja päätösten tekeminen yksin on raskasta, jolloin kriisiryhmän tukea voidaan tarvita estämään esimiehen omaa henkistä väsymystä.

Myös taloudelliselta kannalta ajatellen työyhteisön solmujen avaaminen jälkikäteen on kalliimpaa, koska konfliktitilanteen aikana työntekijän tuottavuus alenee. Erityisesti tietotyöaloilla "kovien osaajien" löytyminen työmarkkinoilta on entistä vaikeampaa, joten heidän työkykynsä ylläpitämisen merkitys korostuu entisestään yrityksen menestyksen takaajana. Toimialasta riippuen tällaisten "kovien osaajien" kasvattaminen vie aikaa 5–10 vuotta, joten heidän pysymisensä yrityksen työntekijöinä myös "kuherruskuukauden" jälkeen on yrityksen menestymisen kannalta merkittävä asia. Yrityksen kasvukausien aikana yrityksen omat henkilöstö- ja muut resurssit ovat sidottuja kasvuprosessin ja sen aiheuttamien muutosten läpiviemiseen. Työhyvinvoinnin kannalta tämä saattaa johtaa jälkikäteen reagointiin eikä työyhteisön voimavaroja ylläpitävään ja kasvattavaan toimintaan riitä resursseja. Näissä tilanteissa työterveyshuollon toiminta yhteistyössä yrityksen johdon ja henkilöstöosaston kanssa mahdollistaa asiantuntevampaa ja ennakoivaa työterveyshuoltoa myös kasvun ja muutosprosessien aikana.

Onnistuneen yhteistyön esteeksi saattaa kuitenkin tulla tilanne, jossa johtajat eivät ymmärrä terveyttä edistävän toiminnan välitöntä hyötyä (Menckel ja Österholm 2002). Myös Toponen (2002) viittaa psykologi Ewa Menckelin (ks. Menckel ja Österholm 2002) luomaan terveyskonsultin käsitteeseen, joka toimii työpaikalla työterveyshuollon ulkopuolelta ja jonka tehtävänä on edistää ihmisten hyvinvointia työssä. Voisivatko työterveyshuollon omat asiantuntijat toimia terveyskonsultin tehtävissä, koska modernin terveyspedagogiikan osaaminen kuuluu 2000-luvun työterveyshuoltoon. Esimerkiksi liikekumppanina työterveyshuollon on ymmärrettävä yhteisen kielen merkitys ja ikään kuin kääntää oma ammattislangi yhteisille käsitteille. Vasta tämä mahdollistaa keskustelun yhteisestä toiminnan tavoitteesta eli työhyvinvoinnista.

Kokonaisvaltainen työterveyshuolto kykenee vastaamaan yrityksen asettamiin tavoitteisiin kaikilla niillä tasoilla, joilla työterveyshuollon asiantuntijuutta voidaan käyttää yrityksen menestyksen edistämiseksi (taulukko «Taulukko A. Työterveyshuollon toiminnan neljä perusulottuvuutta. »1).

Työterveyshuollon tavoitteena on olla mukana työhyvinvoinnin edistämisessä ja yrityksen henkilöstöstrategian kehittämisessä suuntaan, jonka tuloksena syntyy tehokkaampi, kilpailukykyisempi ja uusia innovaatioita synnyttävä työyhteisö. Liikekumppanin roolissa työterveyshuolto tukee yksilöä ja työyhteisöä ja auttaa johtoa rakentamaan sellaisen yritysrakenteen, jossa työn tekemisen kulttuuri tukee työhyvinvointia. Siten työterveyshuollon ja yrityksen yhteistyö yrityskulttuuriin integroituvana toimintana pitäisi ymmärtää systeemisenä kokonaisuutena, jossa tavoitteena on työhyvinvointi. Työterveyshuollon tavoite ei ole yrityksen taloudellinen menestys sinänsä, vaikkakin välillisesti sen vaikutus yrityksen menestymiseen on hyvin olennainen. Yrityksen näkökannalta "henkilöstö on liiketoiminnan keskeinen voimavara, josta huolehtiminen on panostamista yrityksen menestymiseen" (Riikonen ym. 2003, s. 39).