Projektityön hyödyt ja haitat - Arviointia kuuden organisaation työkyvyn edistämisestä ja työterveyshuollon kehittämisestä kunnallisissa sosiaali- ja terveystoimen organisaatioissa 2000 - 2004

Tausta ja tavoitteet

Useiden tutkimusten mukaan kuntasektorin sosiaali- ja terveystoimen henkilöstön työkykyä edistävää toimintaa tarvitaan: alalla työskentelevien työntekijöiden keski-ikä on korkea, 43 vuotta, ja eläkkeelle siirrytään keskimäärin jo 58-vuotiaana sekä varhais-eläkkeelle että sairauseläkkeelle siirtymisten suuren määrän vuoksi. Sairauspoissaolot ovat lisääntyneet suhteellisesti eniten sosiaali- ja terveysalalla viimeisen vuosikymmenen aikana.

Vuonna 2000 aloitettiin STM:n toimeksiannosta ja ESR-tuella "Kunta-alan henkilöstön työkyvyn edistäminen ja työterveyshuollon kehittäminen" - hanke, joka loppui 30.6.2004. Hankkeen yleiset tavoitteet olivat kehittää:

• organisaation henkilöstön työhyvinvointiin ja osaamiseen liittyvää seurantaa
• henkilöstön työhyvinvointia, ammatillista osaamista ja työoloja ja
• työterveyshuollon toimintaa siten, että työterveyshuolto voisi tuottaa organisaatiolle henkilöstön työ- ja toimintakykytietoja, tai ainakin hyödyntää organisaation tuottamia tietoja työssään. Lisäksi oleellinen kehittämistavoite oli yhteistoiminnan kehittäminen.

Hanketta hallinnoin Työterveyslaitoksen (TTL) Työterveyshuolto-osaston projektiryhmä Kuopiossa.

Osallistujat

Osallistuvat organisaatiot löydettiin siten, että eri tilaisuuksissa (koulutuspäivät, seminaarit, yhteistyöryhmät) otettiin yhteys työterveysyksiköiden lääkäreihin ja kysyttiin heidän halukkuuttaan lähteä mukaan hankkeeseen. Mukaan pyydettiin myös organisaatioita, jotka olivat osallistuneet Kunta -10 tutkimuksiin (kuten Nokia, Oulun yliopistollinen sairaala ja Vaasan keskussairaala).

Mukaan lähti seitsemän kunnallista organisaatiota, joissa käynnistettiin uusia ja/tai kehitettiin jo meneillään olevia henkilöstön työ- ja toimintakykyä ylläpitäviä hankkeita. Hankkeen kohderyhmänä olivat organisaation työterveyshuolto, työsuojeluorganisaatio ja henkilöstöhallinto sekä sen sosiaali- ja terveydenhuoltohenkilöstö ja välillisenä kohderyhmänä koko organisaation (kunta tai sairaala) henkilöstö. Organisaatiot itse valitsivat kohderyhmänsä, joissa työntekijöiden tykykyä pyrittiin kehittämään. Pilottiryhmät olivat joko ammattiryhmiä tai osastoja kuten päiväkirurgia (Päijät-Hämeen shp), kotityöntekijät (Nokia ja Ylöjärvi), leikkaus- ja gastroenterologiset osastot (Pohjois-Pohjanmaan shp.), välinehuolto, LVI ja sähkötekniikka, röntgen ja gastroenterologinen osasto (Keski-Suomen shp) vanhustyön ja kehitysvammaisten hoidon henkilöstö (Lappeenranta) sekä sairaala-apulaiset (Vaasan keskussairaala). Sittemmin Vaasa jäi hankkeesta pois keväällä 2002.

Toimintamalli

TTL:n Työterveyshuolto-osaston projektiryhmän tehtävänä oli koordinoida hanketta, järjestää yhteistä koulutusta, huolehtia budjetoinnista, raportoinnista, rahoitushakemuksista, toimia yksiköiden konsulttina ja tarvittaessa hankkia tai tarjota yksiköiden tarvitsemaa erityiskoulutusta tai -konsultointia.

Kehittämistä ja hankkeiden toteutumista edistettiin sekä organisaatioiden itsensä hankkimalla paikallisella koulutuksella tai hanketta hallinnoivan tutkijaryhmän järjestämissä kahdeksassa seminaarissa. Puolivuosittain TTH-osaston projektityöntekijät kävivät kyseisissä organisaatioissa. Käyntien aikana reflektoitiin tilannetta ja suunniteltiin tulevia toimenpiteitä. Samalla tarkasteltiin rahankäyttöä.

Organisaatioiden erilaisista lähtökohdista, erilaisista motiiveista ja työhyvinvoinnin kohderyhmien erilaisuudesta johtuen hankkeeseen ei valittu yhteistä toimintamallia. Organisaatioiden omista tarpeista lähtevä toimintatapa oli tällaisessa hankkeessa onnistunut valinta. Jokainen organisaatio suuntasi tarvekartoituksiensa pohjalta työkykyä ylläpitävää toimintaa priorisoidusti sinne, missä tarve oli suurinta. Myös organisaatioiden käytettävissä olevat resurssit vaikuttivat toiminnan laatuun ja aikatauluun.

Projektien organisointi

Työterveyslaitoksen kolme projektihenkilöä jakoi keskenään vastuut organisaatioiden "vetämisestä" siten, että Vaasan jäätyä pois, jokaiselle jäi vastuu kahdesta yksiköstä. Kuitenkin monista henkilövaihdoksista johtuen kyseinen vastuunjako jouduttiin tarkistamaan hankeen kuluessa useampaankin kertaan.

Yleensä osallistuvat organisaatiot nimesivät yhdyshenkilön, jonka kautta tiedotus kulki. Joissakin organisaatioissa yhdyshenkilö oli myös taloustoimen puolella, koska ESR-protokollan mukaan organisaatioiden oli laskettava omarahoitusosuudet ja ilmoitettava uudet, mukaan tulleet henkilöt puolivuosittain.

Organisaatioissa oli hyvin erilaisia toiminnan "veto"malleja: 1) projektin vetäjä ja yhteistyöryhmä, joka perustettiin hankkeen suunnittelua ja seurantaa varten. Projektinvetäjä käytti osan työajastaan (2 kk/vuosi) toimintaan kentällä ja ESR:n vaatimien seurantojen tekemiseen 2) projektipäällikkö ja projektiryhmä, joka muodostui hallinnon, henkilöstöhallinnon, työsuojelun ja työterveyshuollon edustajista. Toiminnan suunnittelu ja seuranta tapahtui lähinnä projektiryhmien kokouksissa, joissa sihteerinä toimi projektipäällikkö, joka samalla toimi yhdyshenkilönä. Taloustoimen henkilöstö huolehti omarahoitusosuuksien laskemisesta ja projektipäällikkö osallistujaluetteloista. 3) työterveyshuollon vetämät projektit (2 kpl), joissa henkilöstöhallinto oli mukana yhteisissä kokouksissa, mutta suurin vastuu projektin suunnittelusta, eteenpäin viemisestä ja seurannasta oli työterveyshenkilöstön vastuulla. Toisessa yksikössä henkilöstösihteeri huolehti omarahoitusosuuksien laskemisesta, toisessa sen teki useimmiten työterveyshuolto. 5) organisaatio, jossa nimettynä vastuuhenkilönä toimi työterveyshuollon vastaava lääkäri. Lisäksi perustettiin ohjausryhmä, joka muodostui hallinnon edustajista sekä projektiryhmä, johon kuului osastojen 8 ja 9, leikkausosastojen 1 ja 2 henkilöstön edustajat. Projektiryhmän kokouksia pyrittiin pitämään noin kerran kuukaudessa. Projektin vetäjäksi ja sihteeriksi nimettiin apulaisosastonhoitajat, joilla oli lupa käyttää osa työajastaan projektin vetämiseen. Taloustoimen puoli huolehti omarahoitusosuuksien laskennasta ja projektin vetäjät osallistujalistojen lähettämisestä hallinnoivalle yksikölle. 6) organisaatio, jossa "kentällä" ei toiminut varsinaista projektikoordinaattoria, vaan koordinointi oli TTL:n vastuuhenkilön tehtävänä. Kenttäväki edisti organisaationsa työhyvinvointitoimintaa esimiesten vetämänä ja työterveyshuolto kehitti toimintaansa omana projektinaan.

Yhteistoiminta ja kontaktit olivat selvästi vilkkaammat ja toimivammat silloin, kun organisaatio oli nimennyt projektin vetäjän ja antanut hänelle työaikaa projektin suunnitteluun ja eteenpäin viemiseen. Kun työterveyshuolto oman toimensa ohella veti näinkin suurta hanketta henkilöiden tavoitettavuudessa ja yhteydenpidossa hanketta hallinnoiviin projektityöntekijöihin (ja päinvastoin) oli ajoittain ongelmia.

Yhteistyökumppanit suunnittelivat omatoimisesti tarpeittensa mukaan oman koulutuksensa ja kehittämishankkeensa, hankkivat uusia välineitä ja menetelmiä työhönsä. Asiasta neuvoteltiin etukäteen TTL:n vastuuhenkilöiden kanssa. Yksiköt saivat hallinnoivalta yksiköltä ohjeet kilpailuttamisesta ja puolivuosittain tehtävistä raportoinneista. Omarahoitusosuuksien laskeminen hoitui useimmiten palkanlaskennan toimesta, mutta joissakin yksiköissä se oli henkilöstösihteerin tai työterveyshuollon harteilla.

Hankeseminaarit ja muu koulutus

Hanke aloitettiin yhteisellä seminaarilla joulukuussa 2000. Hankkeen kuluessa organisaatiot itse hankkivat monenlaista koulutusta (laatu- ja talouskoulutus sekä työkyvyn edistämiseen liittyvä koulutus) ja eri toimenpitein esimerkiksi työnohjauksen avulla pyrkivät kehittämään osallistujien työkykyä. Yksi keskeinen teema oli yhteistoiminnan kehittäminen.

Työterveyslaitoksen projektiryhmä järjesti kaikkiaan kahdeksan yhteistä seminaaria, joissa asiantuntijat antoivat tietoa erilaisista toimintamalleista ja menetelmistä hyvinvoinnin edistämiseksi. Työterveyslaitoksen projektiorganisaation tekemien yksikkökäyntien tavoitteena oli tukea projektien toteutusta ja vuoropuhelua eri osapuolten kesken.

Hankkeen keskeisimpiä tuloksia

Kehittämistoiminta käynnistyi yksiköiden työterveyshuolloissa. Toiminta oli jatkoa jo aloitetulle kehittämistyölle tai toiminta sai alkunsa tehdyistä kartoituksista.

Uudistettiin työterveyshuollon toimintamalleja: osastokohtaiset työkykykartoitukset ja terveystarkastukset sekä työpaikkaselvitykset (Jyväskylän ja Päijät-Hämeen sairaanhoitopiirien työterveyshuolloissa).

Otettiin käyttöön uusia mittaus- ja kyselymenetelmiä (THB ja Voimavarat työssä, ITE-arviointi. Yhteisöllisyyden mittari ja Henkilöstön tuloskunnon arviointi jne.). Myös työhön liittyvää kirjallisuutta hankittiin joihinkin organisaatioihin.

Effica sairaskertomusjärjestelmä laajennettu muoto otettiin käyttöön kahdessa yksikössä.

Monessa pilottiprojektissa aloitettiin myös laatutyöskentely, Lappeenrannan työterveyshuollossa oli palvelujen tuotteistamisprojekti ja nettobudjetointi.

Yhteistoiminnan kehittäminen: Joissakin yksiköissä hanketta vietiin eteenpäin työterveyshuollon, henkilöstöhallinnon ja työsuojeluhenkilöstön yhteisissä palavereissa (projekti-/ohjausryhmä-/johtoryhmä kokoukset) ja organisaatiot järjestivät yhteistoiminnallisia iltapäiviä sekä koulutusta aiheeseen liittyen. Henkilöstökertomukseen työterveyshuolto tuotti sairauspoissaolojen numeeristen tietojen lisäksi tietoa diagnoosiryhmittäin uuden atk-ohjelmansa avulla.

Useassa yksikössä ammatillista osaamista kehitettiin työnohjauksen avulla.

Verkostoitumista tapahtui esim. Oulun yliopistollinen sairaala teki toukokuussa 2003 tutustumiskäynnin Keski-Suomen keskussairaalaan ja Seinäjoen keskussairaalaan (samanlaiset ongelmat). Keski-Suomen keskussairaalan välinehuolto vierailukäynnin Päijät-Hämeen keskussairaalan välinehuoltoon ottaakseen mallia laatukäsikirjan tekemisestä. Lappeenrannan vammaishuollon henkilöstö teki tutustumiskäynnit Kuopioon ja Pietariin.

Nokian terveyskeskuksen hoitotyön puolella aloitettiin rakentaa (Balanced Scorecard) BSC seurantamallia. Keski-Suomen sairaanhoitopiirissä myös työterveyshuolto teki itselleen samaisen seurantajärjestelmän. Laatukoulutuksen tuloksena sillä saatettiin loppuun "kuntoutuksen yhteistyömalli".

Vaikka Vaasa jäi kokeiluista pois, Keski-Suomen sairaanhoitopiiri jatkaa "benchmarking"-toimintaa henkilöstön työhyvinvoinnin seurannassa, koska kumpikin yksikkö käyttää samaa kyselylomaketta ja kohderyhmäkin ona sama eli sairaalan henkilökunta.

Päijät-Hämeen sairaanhoitopiirin muutosprosessi (päiväkirurgian henkilöstön siirtyminen keskustasta kantasairaalan uudisrakennukseen, jonne myös koko silmäklinikka siirrettiin) vietiin läpi koulutuksen ja kehityskeskustelujen avulla. Henkilöstölle annettiin mahdollisuus tehdä omaehtoisia valintoja tulevan työpaikkansa suhteen. Projektin aikana toteutettiin työhyvinvointikurssi yli 50-vuotiaille esimiehille.

Ylöjärvellä pyrittiin toteuttamaan "pehmeä" lasku sosiaalipalvelujen ja terveyspalvelujen yhdistämisessä kotihoidon työntekijöiden osalta. Yhteistoimintaa kehitettiin koulutuksen ja vuorovaikutusta lisäävien yhteisten iltapäivätilaisuuksien avulla.

Kaksi yksikköä ilmoitti projektin kohderyhmien sairauspoissaolojen vähentyneen seurannan aikana.

Lähes kaikissa organisaatioissa oltiin sitä mieltä, että yhteistyö eri toimijoiden kesken kehittyi ja osallistumishalukkuus ja -aktiivisuus kehittämiseen lisääntyi projektin ansiosta.

Useimmat osallistuneista organisaatioista olivat yksimielisiä siitä, ettei vastaavia hankkeita ja hankintoja olisi voitu toteuttaa ilman ESR-tukea.

Hankkeen kuluessa ilmenneitä ongelmia

Mitä muuttaisin?

Viimeisimmän hankehakemuksen (hyväksytty 28.6.2004) rahoituksen loppusumma oli 1 120 904 euroa. Tästä noin 46 % muodostui kuntien omarahoitusosuuksista. Näinkin mittavaan hankkeeseen pitäisi saada organisaation ylin johto mukaan ja sopimusten allekirjoittajiksi. Siten taattaisiin henkilöstö paremmin sitoutumaan kehittämistyöhön ja itse kehittymään.

Hankeen vetäminen organisaatioissa työterveyshuollon oman toimen ohella ei ole paras mahdollinen toimintamalli. Jokainen projekti olisi voinut itse hakea suoraan rahoitusta ESR:lta, jolloin vetäjän palkkakulut olisivat menneet ESR-rahoituksena. TTL:n projektiryhmän välikätenä toimiminen ei tunnu erityisen järkevältä. Jos rahoitus olisi kohdistunut suoraan yksiköihin, ne olisivat voineet paremmin irrottaa voimavaroja itse toimintaan. Projektit olisivat lähteneet käyntiin ja edistyneet nopeammin.

Etukäteissuunnitteluun kannattaa panostaa. Osallistujien olisi pitänyt tehdä heti hankkeen alkuvaiheessa ennen ensimmäistä seminaaria enemmän yhteistyötä TTL:n hallinnoivan yksikön kanssa. Ennen hankehakemusta organisaation kaikilla osapuolilla olisi pitänyt olla selkeä käsitys siitä, mihin rahoitusta haetaan, mitä hankkeella pyritään aikaansaamaan ja miten hanke organisoidaan kussakin yksikössä esim. kuka tekee raportoinnit puolivuosittain, laskee omarahoitusosuudet, tekee osallistujalistat jne.

On tärkeää kiinnittää huomio siihen, mitenkä yksiköt valitaan ja milloin. Osallistuvien organisaatioiden olisi heti alkuvaiheessa saatava riittävästi tietoa, mitä heiltä odotetaan ja mihin he sitoutuvat. Tällä tarkoitan ESR-hankkeisiin liittyvää puolivuosittaista raportointivelvollisuutta. Samoin on varattava aikaa mahdollisimman hyvien projektisuunnitelmien tekemiseen.

Valmista toimintamallia henkilöstön työhyvinvoinnin edistämiseen ei ole, jokainen organisaatio joutuu kehittämään omaa toimintaansa kohderyhmien tarpeiden mukaan. Ulkoapäin voidaan vain tukea yksiköitä oman toimintatavan etsimisessä.

Jos organisaatiot löytäisisivät kehittämishankkeisiinsa tasavertaisen toimijan, jolla olisi sekä hallinnon, työterveyshuollon, työsuojelun että työntekijöiden tuki, toiminta etenisi mallikkaasti ja yhteistyön kautta syntyisi tietoa, sen tulkintaa ja toiminnalle tuloksia.