Ajatuksia työnohjauksesta työyhteisökonflikteissa

Romantisoitu yhteistyö

Ihmisten väliset konfliktit ovat osa normaalia arkea, koska jokaisella on omaa käyttäytymistä säätelevä kokemustaustansa. Yksilöllisyydestä johtuen ihmiset eivät aina voi psyykkisesti kohdata ja ymmärtää toisiaan ponnisteluitta, eivätkä työkaverit aina ole samaa mieltä keskenään. Samaa mieltä oleminen ei monissa töissä – varsinkaan tiimissä toimittaessa – ole kehitystä eteenpäin vievää ja rakentavaa. Silti ainakin suomalaisessa kulttuurissa koetaan herkästi, etenkin niin kutsutuissa ihmissuhdetöissä, että eri mieltä oleminen on väärin ja pelottavaa. Eri mieltä oleminen voidaan käsittää työyhteisössä siinä määrin kielletyksi, että oma mielipide jätetään mieluummin sanomatta.

Olen kutsunut tällaista tilannetta työyhteisössä romantisoiduksi yhteistyöksi. Ongelmia tai erimielisyyksiä ei saisi olla ja tämän pohjalta syntyy eräänlainen onnellisuusharha, eli kuva romantisoidusta yhteistyöstä, jossa kaiken pitäisi olla hyvin, kaikkien samaa mieltä ja kaiken aikaa, jotta yhteistyö toimisi ja jottei syntyisi ikuista sotaa työntekijöiden välille. Pysyvän vihamielisyyden pelko voikin olla se tekijä, joka ajaa työyhteisön toteuttamaan tällaista vuorovaikutuskulttuuria. Omasta mielestä merkittävän asian sanomatta jättäminen voi kuitenkin ajan kuluessa kehkeytyä alkuperäistä monimutkaisemmaksi tilanteeksi ja alun perin yksinkertaisen erimielisyyden selvittämättä jättäminen voi näin ollen johtaa pysyvään vihamielisyyden tilaan – riitaan, jonka ratkaiseminen vuorovaikutuksellisin keinoin näyttää mahdottomalta tai todella on sitä.

Olennaista tilanteen korjaamisen kannalta on se, miten pitkäkestoinen, pysyvä tilanne on ja vaihteleeko erimielisyyden aste. Helpointa toimivaan yhteistyötilanteeseen palaaminen näyttää olevan silloin, jos konfliktin osapuolia on vähän ja jos kyse on yksittäisestä erimielisyystilanteesta. Ongelmilla on sitä vastoin taipumusta kasvaa, jos se koskettaa useita ihmisiä. Silloin mukaan tulee useita näkökulmia ja tämä helposti mutkistaa asioita. Sama vaikutus on havaittavissa useampia konflikteja käsittävästä sarjasta ja ajallisesti pitkäkestoisesta, vuosia kestävästä kaunasta. Olenkin mielessäni nimennyt yksittäiset erimielisyydestä johtuvat konfliktit erimielisyyskonflikteiksi. Erimielisyyskonflikti on lyhytkestoinen. Sen osapuolet eivät juuri puutu henkilökohtaisuuksiin, vaan näkevät eri tavalla, ovat eri mieltä jostakin työhön liittyvästä asiakysymyksestä. Näitä pitkäkestoisemmat ja monimuotoisemmat konfliktit ovat saattaneet muodostua pitkän ajan kuluessa. Mukana on paljon tunteita ja riitelyssä mennään henkilökohtaisuuksiin.

Työkaverisuhde on aivan omanlaisensa suhde. Erityisen moniin muihin ihmissuhteisiin nähden siitä tekee suhteeseen liittyvä "pakko": työkaveriaan ei voi valita ja niinpä hänen kanssaan täytyy edes jossain mielessä tulla toimeen, jos itse haluaa pysyä juuri siinä työpaikassa. Työkaverin kanssa muodostuneet konfliktit on pakko käsitellä, koska muuten yhteistyösuhteen kehittyminen ei ole mahdollista. Pakko työntekijöiden välisen suhteen piirteenä ja yhteistyön kariutuminen työkaverin kanssa voivat äärimmillään johtaa siihen, että toinen koetetaan saada lähtemään työstään epärakentavalla tavalla, jolloin suhteesta voi muodostua työpaikkakiusaamisasetelma.

Esimiehen rooli

Yksi tyypillinen monimuotokonfliktin laji onkin työpaikkakiusaaminen. Sain työpaikkakiusaamista koskevaan tutkimukseeni yhteensä noin 110 yhteydenottoa. Kirjoittaneista noin kolmasosa koki kiusaajakseen esimiestason henkilön, mikä näytti tekevän tilanteen ratkaisemisesta erittäin vaikean. Kiusaamisessa toinen osapuoli käyttää valtaa toista kohtaan, jolloin toinen on puolustuskyvyttömässä asemassa ja vuorovaikutus heidän välillään on eri tavoin vääristynyttä. Esimiehen toimiessa kiusaajana ja käyttäessä valtaansa vääristyneellä tavalla, monesta kirjoittajasta tuntui melkein mahdottomalta saada apua samasta organisaatiosta. Esimies on konfliktitilanteissa yleensä asemansa puolesta avainasemassa. Hän voi monessa tapauksessa toimia riidan osapuolten sovittelijana, jos muuten todetaan, ettei ulkopuolista konsulttia tarvita. Esimies on usein se henkilö, joka ottaa yhteyttä esimerkiksi työterveyshuoltoon – hänen kauttaan haetaan ratkaisua tilanteeseen. Esimiehen kokeminen kiusaajana vaikeuttaa tilanteen ratkaisemista huomattavasti.

Erimielisyys- ja monimuotokonflikteja

Erottelen konfliktien muodot erimielisyys- ja monimuotokonflikteihin näiden piirteiden perusteella, koska niiden selvittämiseen, hoitoon ja ennaltaehkäisyyn liittyvät menetelmät poikkeavat toisistaan ratkaisevasti. Ensisijaiseksi ratkaisuksi pulmaan kuin pulmaan ajatellaan usein osapuolten kohtaamista yhteisen keskustelun merkeissä. Työnohjausta olen kuullut useammin kuin kerran toivottavan lääkkeeksi akuutissa konfliktinratkaisutilanteessa. Ratkaisevaa on kuitenkin se, miten, missä vaiheessa, millaiseen konfliktiin ja millä kokoonpanolla keskustelu(t) konfliktin ratkaisemiseksi käydään, jos ylipäätään todetaan, että keskustelu on oikea tapa hoitaa asiaa.

Keskustelu ei aina paras lääke

Asian selvittäminen keskinäisin keskusteluin ei aina ole järkevää. Vaikeaksi muodostuneessa riitatilanteessa osapuolet tulkitsevat toistensa sanomaa jatkuvasti väärin, eivätkä vuorovaikutuksellisesti kohtaa toisiaan ja ongelmasta keskustelu voi joissain tilanteissa pahentaa entisestään jo olemassa olevia solmuja. Tämä on todennäköisintä, jos osapuolten välinen ristiriita näyttää olevan korostuneesti henkilökohtaisella tasolla, eli syyn ongelmiin koetaan olevan pääasiassa toisen persoonallisuudessa, eikä esimerkiksi mielipiteissä. Tällöin keskustelusta on vaarana kehkeytyä niin loukkaavaa, ettei se etene. Välittäjän/auttajan on siis arvioitava osapuolten sen hetkinen kyky verbaalisesti kohdata toisensa. Jos tätä kykyä ei ole, voivat toimivat ratkaisut olla rakenteellisia ja löytyä organisaation tasolta.

Näen välttämättömiä konfliktien selvittämisen edellytyksiä ainakin kolme. Jotta riidan selvittäminen keskinäisten keskusteluiden avulla olisi mahdollista, on ensinnäkin olennaista, että osapuolet näkevät, että "vika" ei ole pelkästään toisessa ja ovat edes vähän valmiita tulemaan toisiaan vastaan. Toiseksi, kummallakin osapuolella täytyy olla motivaatiota kiistan selvittämiseen: heillä täytyy olla tunne siitä, että he eivät halua olla nykyisen kaltaisessa tilanteessa. Lisäksi heillä tulee ylipäätään olla edellytykset aikuiseen, toisia loukkaamattomaan vuorovaikutukseen, eli sellaista tilannetajua, joka mahdollistaa oman käytöksen kontrolloinnin.

Työpaikkakiusaamisen tai muiden vaikeiden monimuotoisten konfliktien kohdalla mahdollisen keskusteluttamisen täytyy olla varsin strukturoitua, ehkä tyypiltään virallinen palaveri pöytäkirjoineen, pöytäkirjantarkastajineen jne, eikä siihen yleensä sovi työnohjaustyyppinen asioiden käsittelytapa. Muutenkin yhteiskeskustelussa on tällaisissa tilanteissa olennaista istuntojen konsultatiivinen muoto, jolloin tapaamiset ovat kertaluonteisia ja niille järjestetään seuranta. Nimenomaan tällaisissa tilanteissa on ihmissuhdealan asiantuntijana toimivan välittäjän otettava ensin selvää osapuolten kommunikointi- ja kohtaamisedellytyksistä, koska tasa – arvoisuuden tuntua on näissä vaikea luoda.

Työnohjaus ja konfliktitilanteet

Milloin varsinainen työnohjaus sitten on paikallaan ihmissuhderistiriidoissa? Parhaat kokemukset itselläni on siitä, jos työyhteisössä on toteutettu työnohjausta ennaltaehkäisevässä tai kuntouttavassa mielessä, jolloin ristiriita ei ole akuutti. Työnohjaus käsitetään prosessinomaisesti eteneväksi oman työn tutkiskeluksi, joka reflektoivan pohdinnan kautta pyrkii kehittämään ohjattavaa ammatillisesti. Sen kestoksi suositellaan tavallisesti saman ohjaajan kanssa 2 – 3 vuotta ja realistinen tapaamistiheys on monilla työpaikoilla kerran kuukaudessa.

Entä, mitä sitten merkitsee pitkäkestoisten ja mutkistuneiden monimuotokonfliktien kannalta se, jos konfliktin osapuolet saavat interventiona työnohjausta silloin, kun riitatilanne on akuutti? Mitä merkitsee se, että työnohjaus on vuosia kestävä prosessi? Sanoisin, että työnohjauksesta voi tällaisissa tapauksissa herkästi kehkeytyä tragedia sinänsä tai tragedioita lisäävä foorumi. Monimuotoiseen, pitkäkestoiseen konfliktitilanteeseen ajautuneessa työyhteisössä on mahdollista, jollei todennäköistäkin, että työnteosta ja työnohjauksesta muodostuu konfliktia ruokkiva kehä. Näistä syistä työnohjaus ei ole mielestäni ensisijainen konfliktinratkaisufoorumi, vaan esimerkiksi työterveyshuollossa toteutetut konsultatiiviset keskustelut voivat ratkaista ongelman tehokkaammin.

Edellä kuvattu näkökanta ei merkitse sitä, etteikö työnohjauksessa voitaisi käsitellä ihmisten välisiä erimielisyyksiä. Päinvastoin, ryhmätyönohjauksessa kuuluu ilmetä erimielisyyskonflikteja osallistujien kesken. Etenkin työnohjauksen edetessä näitä ilmaantuu luonnollisena osana työnohjausprosessia ja ne ovat eräänlaisia osoituksia aidosta ja luottamuksellisesta vuorovaikutuksesta. Herää epäilys romantisoidun työn harhaan joutuneesta työyhteisöstä, jos ohjaustilanteessa ei koskaan ilmaannu näkyviä erimielisyyksiä. Monimuotokonfliktien kohdalla tilanne on toinen. Ryhmätyönohjauksessa vaikeat ja pitkäkestoiset ongelmat ovat ja pysyvät ja työnohjaus kadottaa näissä helposti funktionsa muuttuessaan vellovaksi, etenemättömäksi puheeksi.

Ryhmätyönohjausta suunniteltaessa onkin syytä pohtia tarkkaan sen soveltuvuutta juuri tiettyyn tilanteeseen juuri tietylle työyhteisölle tai ryhmälle. Monen mielestä työnohjausta tarvitaan nimenomaan akuuteissa konflikteissa. Tällöin niin työnohjaajan kuin työnohjauksesta päättävien tahojenkin on arvioitava työnohjauksen soveltuvuus kyseisen tilanteen interventiona, sillä erilaiset konsultatiiviset, spesifisti käsillä olevan konfliktin selvittämiseen tähtäävät menetelmät ihmissuhdealan asiantuntijan johdolla tuottanevat prosessimuotoista työnohjausta paremman tuloksen.

Työnohjaus omimmillaan ehkäisevää ja kuntouttavaa

Mielestäni työyhteisön työnohjaus toteuttaa tehtävänsä parhaiten, jos sitä ei ole varta vasten valjastettu selvittämään jotakin konfliktia tai käytetä vaikeasti konfliktoituneessa työyhteisössä. Työnohjauksen mahdollisuudet nousevat esiin siis ennaltaehkäisevässä ja kuntouttavassa työstämisessä. Ongelmia ehkäisevässä työnohjauksessa huomio keskittyy korostuneesti työyhteisön sen hetkiseen tilanteeseen, jossa tarkastellaan esiin nousseita, sen hetkisiä työhön liittyviä pulmia. Kuntouttavassa mielessä järjestetyssä työnohjauksessa ihmisten välinen ristiriita ei enää tai juuri silloin ole akuutti tai ehkä yhteisössä on ollut muunlainen kriisi – esimerkiksi organisaatiomuutos – josta ollaan toipumassa ja yhtenä tukitoimenpiteenä henkilöstölle tarjotaan työnohjausta.