Kuntayhtymän työterveyshuollosta liikelaitokseksi

Hidas ekspansiivinen sykli 1976–2000

Aloitamme historialla, sillä työterveyshuollon nykyoppien mukaan ei organisaation käytössä olevia toimintatapoja voi ymmärtää analysoimatta historian kulkua. Kokkolanseudun terveyskeskuksen työterveyshuolto aloitti 1976 toimintansa terveydenhoitajan vetämänä. Melko pian hänelle tuli työpari ja myös lääkäri aloitti työterveyshuollossa. Ilmeisesti työtavat kopioitiin neuvolatoiminnasta ja perusterveydenhuollon sairasvastaanotoilta ja toiminnan sisältö oli hyvin pitkälle lakien säätelemää. Työterveyshuoltopalveluiden kysyntä lisääntyi 90- luvulla ja henkilöasiakkaiden määräksi vakiintui noin 6500. Vähitellen sairaanhoitosopimusten piirissä oli 4500 henkilöä. Tämä nähdäksemme johtui erityisesti siitä, että henkilökunta ei vaihtunut ja luottamus lisääntyi. Kuntoutusprojektit ryhmille ja yksilöille, monipuolinen sairausvastaanotto ja terveystarkastukset olivat työterveyshuollon ykköstuotteita. Uusia kehittämisideoita ei enää yksikön ulkopuolelta tullut. Ajatukset vastaavan terveydenhoitajan viran muuttamisesta osastonhoitajan viraksi sekä ylilääkärin viran perustaminen lähtivät työterveyshuollon sisältä. Toiminnan taloudellinen tulos oli suositusluonteinen. Avointa suhtautumista uusiin asiakkuuksiin ei välttämättä nähty positiivisesti terveyskeskuksen toimintaympäristössä vaan se voitiin kääntää: Eikö teillä ole siellä tarpeeksi työtä ?

Nopea ekspansiivinen sykli 2000–2006

Keski-Pohjanmaa on aina ollut lääkäripulan vaivaamaa aluetta. Laman jälkeinen lääkäritilanne oli Kokkolanseudun terveyskeskuksessa huono kuten muuallakin kaupungissa. Niin kaupungin kuin myös sairaanhoitopiirin henkilökunnan työterveyshuolto oli 2000-luvun alussa ilman työterveyslääkäriä. Vuonna 2001 yhdistettiinkin kaupungin, sairaanhoitopiirin ja terveyskeskuksen työterveyshuolto. Samoihin aikoihin Kemira halusi ostaa lääkäripalvelut meiltä. Vuodenvaihteessa 2001- 2002 asiakaskuntamme nousi yli kolmella tuhannella henkilöasiakkaalla ja teimme työtä neljässä eri työpisteessä. Saimme houkuteltua terveyskeskuksesta kolmannen lääkärin helpottamaan ylivoimaiseksi käyneen asiakasmäärän hoitamisessa.

Uuden toimintamallin luominen 2000-luvulla

On luonnollista, että sairausvastaanoton merkitys korostui työterveyslääkärin työssä tällä asiakasmäärällä. Terveydenhoitajien työssä korostuivat itsenäiset ratkaisut ja vastuu. Terveystarkastukset jäivät jälkeen suunnitellusta aikataulusta. Vuoden 2001 aikana yksikkömme oli niin sanottu nettobudjetoitu yksikkö osana terveyskeskuksen muuta budjettia. Taloudellinen tuloksemme oli erittäin hyvä, kuten voi olettaa runsaasta sairasvastaanotosta johtuen. Olimmehan niin sanottu nettobudjetoitu yksikkö, ei se oikea netto. Kaikkia aiheuttamiamme kustannuksia ei tietenkään niin tarkkaan laskettu, vaan ne tulivat vyörytettyinä muualta terveyskeskuksesta. Toisaalta ei niistä tiloista, missä tuolloin työskentelimme, olisi paljon vuokraa voinut vaatiakaan. Nettobudjetointi toi mukanaan mukavia vapauksia. Saimme palkata niin paljon terveydenhoitajia ja muuta henkilökuntaa kuin vain tiloihimme saimme sopimaan. Vuonna 2002 olikin työterveyshuollon tilaratkaisun vuoro. Hyvä taloudellinen tulos antoi uskallusta suunnitella uusia tiloja ja myös uusi työterveyshuoltolaki näytti vakiinnuttavan toiminnan pohjaa. Rakentaminen alkoi loppuvuodesta 2002 nopean suunnitteluprosessin jälkeen ja uusiin tiloihin pääsimme 1.8.2003. Tuolloin otettiin myös käyttöön yksikkömme nimi: TYÖPLUS. Nimi viittaa kuntayhtymän logoon, mutta sen voi tulkita myös syvällisemmin. Tämäntyyppinen erottautuminen muusta kuntayhtymän organisaatiosta ei ollut mitenkään itsestään selvää. Juhlallisissa avajaisissa puheen pitänyt professori HannuVirokannas puhui kunnallisen työterveyshuollon kehittymisestä liikelaitokseksi, mikä jäi joidenkin kuulijoiden mieleen.

Uuden toimintamallin hiominen 2003–2005

Teimme esityksen virkanimikkeiden ja organisaatiorakenteen muuttamiseksi loppuvuodesta 2003 virkaehtotoimikunnalle. Työterveyshuollon ylilääkärin virka muutettiin työterveysjohtajan viraksi. Viran kelpoisuusvaatimuksia ei enää sidottu lääkärin koulutukseen. Osastonhoitajan virkanimike muutettiin palvelupäälliköksi. Tarvitsimme tuotepäällikköä, joka kehittelisi uusia tuotteita asiakasyrityksille ja vastaisi samalla laatutyöstä. Näihin yksikkömme sisäisiin asioihin ei oikeastaan kukaan ulkopuolinen kommentoinut negatiivisesti - nimikemuutoksethan eivät maksaneet mitään. Korkeintaan asian pohdintavaiheessa alan ammattilaisten kanssa sen etenemistä nopeaan tahtiin epäiltiin. Monikaan ei varmaan tullut ajatelleeksi, että itse asiassa samalla hyväksyttiin nykyisen liikelaitoksemme hallintomalli - ainoastaan johtokunta puuttui. Työterveysjohtajana nettobudjetoidussa yksikössä koin hankalana erityisesti rekrytoinnissa kaksinkertaiset palkkaneuvottelut ensinnäkin palkattavan työntekijän kanssa ja seuraavaksi tämän neuvottelun lopputuloksen hyväksyttämisen terveyskeskuksen hallinnossa. Näistä ongelmista kaupungin kehitysjohtajan kanssa keskusteltuani päätimme lähteä tutustumaan kunnalliseen työterveyshuollon liikelaitosmalliin ja suuntasimme virkamiesdelegaatiolla Ouluun. Paluumatkalla asia tuntui jo varsin selvältä ja 24.11.2004 tein esityksen kuntayhtymän hallitukselle perustettavasta työterveyshuollon liikelaitoksesta ja samalla myös liikelaitoksen johtosäännöstä. Asia hyväksyttiin periaatteellisella tasolla ja päätettiin asian jatkovalmistelusta virkamiestyönä. Asian esittely vaati tietenkin päättäjien informointia etukäteen eikä nopea tahti asiassa ollut kaikkien mieleen. Liikelaitos kuitenkin aloitti 1.4.2005.

Toimintamallin vakiinnuttaminen

Ensimmäinen vuosi liikelaitoksena on tuonut mukanaan mielestämme paljon hyvää. Johtokunta on työskennellyt aktiivisesti ja se on ollut kiinnostunut toiminnastamme. Tärkeänä asiana koen, että kaikki kuusi lääkärinvirkaamme on nyt täynnä. Kun tulee työterveyshuoltoon lääkärinä töihin voi olla varma siitä, että myös saa tehdä työterveyshuoltoa. Tämä ei brutto- tai nettobudjetoidussa mallissa meillä ollut mitenkään varmaa. Olemme olleet houkutteleva työnantaja myös muiden ammattiryhmien silmissä. Toimintaamme suhteessa muuhun terveyskeskukseen säätelee palvelusopimus ostettavista ja myytävistä palveluista. Tämä yhteys kuntayhtymään on meidän edelleen tiedostettava, mutta olemme päässeet jo pitkälle niistä ajoista, jolloin keskustelimme mahdollisuudesta saada omat nettisivut. Taloudellinen näkökulma on korostunut ja tähän olemme kehittämässä parempia seuranta- ja palkitsemismalleja toiminnan ohjaamiseksi. Kustannuslaskenta on saanut aivan uuden tärkeän merkityksen. Ensimmäisen vuoden aikana on paljastunut toiminnassa monia yksityiskohtia, mihin ei aikaisemmassa organisaatiomallissa lainkaan kiinnitetty huomiota. Erityisesti uudesta kiinteistöstä aiheutuvat kulut ovat vaikuttaneet taloudelliseen lopputulokseen.

Henkilöstö muutoksessa ja laadun kehittämisen pyörteissä

Muutos terveyskeskuksen työterveyshuollosta liikelaitoksen työterveyshuolloksi vaati henkilöstöltä joustavuutta ja rohkeutta. Viidessä vuodessa pienestä terveyskeskuksen seitsemän hengen työporukasta on kasvanut 24 hengen moniammatillinen työyhteisö ja liikelaitos. Työyhteisön kasvaessa muutoksia tapahtui myös työterveyshuollon toiminnassa. Lakisääteiset toimenpiteet eivät riittäneet palveluja ostaville yrityksille. Sairasvastaanoton lisäksi kysyttiin työyhteisötyötä ja työhyvinvointia edistävää toimintaa. Henkilöstönä koimme riittämättömyyttä.

Hallinnollisen muutoksen myötä (2002) toimintaa oli edelleen neljässä eri toimipisteessä ja epäluulot yksiköiden välillä olivat tavallisia. Asiakasyritysten tarpeet vaihtelivat ja henkilöstön työtoimintatavat poikkesivat jonkin verran toisistaan. Niukkojen lääkäriaikojen jakaminen tasapuolisesti oli vaikeaa. Ratkaisuksi aloitimme laatutyön, jossa lähdimme luomaan uudet yhteiset pelisäännöt. Ensimmäinen yhteinen käsiteltävä asia koski ajanvarausta. Sen jälkeen kävimme läpi terveystarkastukset, työpaikkaselvitykset, sairasvastaanottotoiminnat jne.

Vähitellen luottamus yhteisten toimintojen samankaltaisuuteen kasvoi. Yhteinen palaveriaika oli taloudellisesti arvokasta ja hankalasti järjestettävissä, mutta näihin laatupalavereihin osallistui koko työyhteisö. Tämä yhteinen palaveriaika oli yksi keskeinen kantava voima muutoksen keskellä. Keskustelut laatupalavereissa olivat välillä hyvinkin vilkkaita, mutta opittaanpahan ainakin puhumaan. Samalla näimme toisen ammattiryhmän työtä syvällisemmin ja opimme sitä. Kaiken kaikkiaan eri ammattiryhmät lähentyivät toisiaan. Toimintojen tarkastelun ohessa määrittelimme vastuut eri tehtävistä ja nyt jokainen vastaa jostakin tehtävästä tai prosessista. Kaikille työntekijöille on hyvä tarjota mielekäs rooli kehittämistyössä.

Laatujärjestelmäksi valitsimme sosiaali- ja terveyspalvelujen laatuohjelman (SHQS), jonka kriteeristö tarjoaa selkeät kehittämiskohteet. Henkilöstön tarpeista lähtevät kehittämiskohteet vaihtuivat aika ajoin. Kun käytännön työn kannalta kriittisimmät asiat olimme yhdessä keskustelleet ja dokumentoineet siirryimme "henkevämpiin" asioihin, kuten arvoihin, visioihin, tavoitteisiin ja toimintastrategiaan. Toimintastrategiamme pohjautuu BSC-malliin, jossa painotetaan niin asiakkaiden, henkilöstön, toimintojen/prosessien kuin taloudenkin tasapainoa. Tämä tuo tiettyä turvallisuutta henkilöstölle. Henkilöstön työssä jaksamisen koimme arvokkaaksi ja sitä kehitimme. Loimme työhyvinvointisuunnitelman ja oman stressiryhmän sekä järjestimme virkistystoimintaa. Ammattitaidon ylläpitämistä tuimme koulutuksella ja mahdollistimme persoonallisen työtavan. Työilmapiirin kehittäminen oli erityisen tärkeää, koska työyhteisö oli kooste kolmesta eri työyhteisöstä. Jälkeenpäin tarkasteltuna onnistuimme tässä erittäin hyvin. Säännölliset laatupalaverit ja työmaakokoukset toivat meille kuulluksi tulemisen tunteen. Samalla näimme tärkeäksi myös sisäisen tiedottamisen merkityksen. Hyvä työilmapiiri heijastui myös rekrytoinnin onnistumisena. Liikelaitoksen hyvä imago ja hyvä työyhteisö auttoivat meitä saamaan huippuammattilaisia yksikköömme. Imagotutkimuksemme syksyllä 2005 oli mairittelevaa luettavaa, koska hyvä työilmapiiri näkyi myös asiakaspalvelussa.

Tarkastellaksemme taloudellista tulostamme aloitimme kustannuslaskennan. Kustannus-laskennalla löysimme käytännön toiminnoista ns. "laskuttamattomia" kohteita sekä tiedostimme taloudellisesti riittävän työnmäärän. Laskutettujen työtuntien määrä kokonaistyöajasta herätti keskustelua, mm. terveydenhoitajien työn erilaisuudesta verrattuna muihin ammattiryhmiin. Työtunnin tuotantokustannus toimii uuden hinnastomme pohjana ja henkilöstö kokeekin helpottavana sen, että työllemme löydettiin oikea hinta. Pelkällä työnmäärällä ei tehdä riittävää taloudellista tulosta, vaan siihen tarvitaan ajantasainen hinnoittelu.

Liikelaitostamiseen liittyvinä pelkoina meillä olivat talousnäkökulman vahva painottuminen toiminnassa sekä työsuhteet. Palvelusuhteen ehdoissa ei tapahtunut muutoksia, henkilöstö siirtyi vanhoina työntekijöinä liikelaitoksen palvelukseen. Tulospalkkausjärjestelmän luominen ja työn määrän kohtuullistaminen ovatkin seuraavia kehittämishaasteitamme. Kesäkuussa 2006 saimme laaduntunnustuksen, joka oli monivuotisen yhteisen työmme huipentuma.

Liikelaitosmalli on haastava mahdollisuus

Kokkolanseudun terveyskeskuskuntayhtymä on ensimmäisenä kuntayhtymänä liikelaitostanut kansanterveyslain mukaiset työterveyspalvelunsa. Liikelaitostaminen tapahtui viime vuoden huhtikuun alusta ja johtokunta valittiin saman vuoden kesäkuulla. Työterveyspalveluja tarjoava Työplus on siis hallinnollisesti osa kuntayhtymää. Käytännön toimintaa johtaa 5-jäseninen johtokunta, joka on valittu poliittisin perustein painottaen työterveyshuollon tai liiketaloudellisen toiminnan aiempaa tuntemista. Johtokunta aloitti toimintansa vuosi sitten elokuussa.

Työplus oli varhemmalla toiminnallaan kehittynyt varteenotettavaksi työterveyspalvelujen tuottajaksi toimialueellaan. Se tarjosi palvelujaan oman kuntakenttänsä ulkopuolellekin toimien näin yhtenä kilpailijana avoimilla markkinoilla. Tältä perustalta sopi luontevasti tavoitella toiminnalle itsenäisempää roolia. Kunnallinen liikelaitos on tähän sopiva malli. Itse asiassa Kokkolassa on kaupungin hallinnossa vuosien saatossa liikelaitostettu niin energialaitos, satamalaitos kuin vesilaitoskin hyvin kokemuksin. Kokemukset kannustivat päättäjiä ja virkakuntaa ottamaan ratkaisevan askeleen myös tällä toimintakentällä. Meillä on näin tarvittaessa saatavissa asiantuntevia keskustelukumppaneita liikelaitoksen erityiskysymyksiin myös omalta paikkakunnalta. Tällä lienee ollut vaikutusta ratkaisun tekemisessä.

Mielestäni toimintamme on lähtenyt varsin hyvin käyntiin. Haaste tämä on meille kaikille, niin henkilöstölle kuin johtokunnallekin. Meillä on Työplussassa asiantuntevaa ja luotettavaa henkilöstöä, joka tukee tehtyä ratkaisua. Olemme erityisen tyytyväisiä siitä, että johtokunnan kokouksiin osallistuvat henkilöstön edustaja ja kuntayhtymämme hallituksen puheenjohtaja. Suora kontakti henkilöstöön on meille keskeistä saadaksemme mahdollisimman moniulotteisen kuvan palvelujen toimivuudesta. Toisaalta on joukko esim. henkilöstöpoliittisia ja toimitiloihin liittyviä käytännön kysymyksiä, joiden osalta suora kontakti johtokunnan ja hallituksen välillä on perusteltu etenkin näin toiminnan alkuvaiheessa.

On luonnollista, että meidän tulee seurata tarkasti markkinatilanteessa tapahtuvaa kehitystä. Uusia yksityisiä toimijoita on etabloitunut meidänkin toimialueellemme kilpailua lisäten. Miten vastaamme kiristyvään kilpailuun, on keskeinen kysymys. Toimintamme kehittämiseen tarvitaan luotettava ja kattava markkina-analyysi sekä sen varaan rakentuva liiketoimintasuunnitelma. Olemme näihin jo ennättäneet panostaa ja niiden jatkuva arviointi on perusteltua oikeiden kehittämistavoitteiden asettamisessa. Missä asioissa ja miten toimien haluamme kasvaa ja kehittyä ovat tärkeitä kysymyksiä hallinnolle.

Keskeisiä kysymyksiä palvelujen tuottamiseksi kilpailukykyisesti ovat työn hyvä organisointi ja onnistuminen henkilöstöpolitiikassa. Virat ja toimet on kyettävä täyttämään korkean ammattitaidon omaavalla henkilöstöllä. olennaista on, millaisen liikkumatilan voimme saada ison kuntayhtymän henkilöstöpolitiikassa. Samoin on tärkeää, miten henkilöstökierrossa onnistutaan niin, että palvelut pysyvät kaiken aikaa laadukkaina. Nämä ovat isoja haasteita myös johtokunnalle.

Liikelaitosmalliin siirtyminen on merkinnyt myös koko toiminnan arviointia aiempaa monipuolisemmalla tavalla. Pelkästään kustannuspainotteinen arviointi ei riitä, vaan myös kilpailutilanteen synnyttämä laatutietoisuus on oltava vahvasti mukana. Yksittäisen palvelutarpeen lisääntymiseen on reagoitava nopeasti ja ennen mahdollisia lisäresursointeja on kyettävä hahmottamaan lisäyksestä aiheutuvat kustannukset sekä arvioitava edellytykset palvelujen myynnistä saatavien tulojen riittävyydestä kulujen kattamiseen. Vain näin voidaan varmistua siitä, ettei kovin suuria yllätyksiä synny vuotuisen tilinpäätöksen teon yhteydessä.

Palvelujen hinnoittelu on luonnollisesti keskeinen asia kahdessakin mielessä: menot pitää kattaa ja hintojen on oltava kohdallaan kilpailutilanne huomioiden. Näiden yhteensovittaminen on hallinnolle painava haaste. Omassa toiminnassamme olemme rohkeasti "korjanneet" jälkeen jääneitä hintoja tämän vuoden heinäkuun alusta alkaen eri perustein tapahtuvin painotuksin, ei suinkaan tasasuuruisin korotuksin. Nyt on aktiivinen seuranta siitä, pääsemmekö näin tasapainoiseen taloudelliseen lopputulokseen vuoden lopulla.

Mielestäni kuntatoimijoiden on rohjettava tehdä uusia avauksia julkisten palvelujen tuottamisessa. Liikelaitosmalli on eräs mahdollisuus sellaiseen toimintaan, jossa selkeästi toimitaan avoimilla markkinoilla, joilla halutaan julkisen toimijan olevan myös mukana. On selvää, että liikelaitoksen talousarvion tulee olla "läpinäkyvä", jotta pärjätään mahdollisissa kilpailua koskevissa arviointitilanteissa. Siksi valmistelutyö liikelaitosmalliin siirtymiseksi kannattaa tehdä huolellisesti markkinatilanteen arvioinnilla, liikelaitossuunnitelmalla, henkilöstön kouluttamisella uuteen toiminta-ajatukseen , seurantajärjestelmän laatimisella, laatujärjestelmien rakentamisella jne.

Rohkeasti mukaan julkisen palvelujärjestelmän kehittämiseen.