Jännitteet kulttuurien törmätessä, yrityskulttuurin vaikutus muutosprosessissa

Johdanto

Rehellisyys, arvostus ja kunnioitus ovat ihmisten välisten sanattomien sopimusten perusta, joka ohjaa yhtä hyvin yritystoimintaa kuin julkista toimintaa. Harisalo et al. näkevät, että luottamus on yksittäisen ihmisen vastaus hänelle osoitettuun arvostukseen ja kunnioitukseen. Epäluottamus on vastaus passiivisuuteen ja ylemmyyden tunteeseen. Sennettin mukaan epäluottamus ja kunnioitusvaje syntyvät siitä, että organisaatio nostaa vain harvoja ja valittuja huomion kohteeksi. Vaikka arvostus ja kunnioitus ovat ihmisten tuottamia, heidän organisaationsa kulttuuri säätelee niiden tuottamista. Ihmisten väliset jännitteet, ristiriidat ja yhteentörmäykset aiheutuvat usein asioista, joita he eivät edes tiedosta. Toista ihmistä kohtaan ei käyttäydytä loukkaavasti, mutta hänelle ei myöskään anneta arvoa.

Kulttuurin ymmärtäminen vaatii ponnisteluja. Tämän näkemyksen on lausunut Schein ja hän jatkaa, että on avarrettava käsityskykyä ja tutkittava omaa ajatusprosessia. On hyväksyttävä, että on muitakin tapoja ajatella ja tehdä asioita. On yllättävää, miten kulttuurisen näkemyksen avartuminen palkitsee nämä ponnistelut. Poikkeukset ovat selitettävissä ja jännitteet, ristiriidat, yhteentörmäykset sekä konfliktit ovat ymmärrettävämpiä. Muutosvastarinta alkaa vaikuttaa normaalilta ja – mikä tärkeintä – oma nöyryys kasvaa. Tästä nöyryydestä löytyy se, mitä sanotaan viisaudeksi.

Valinnat

Tutkimukseni päätehtävä on selvittää, mitä yritysfuusiossa tapahtuu, kun kaksi erilaista organisaatiokulttuuria kohtaa toisensa. Hofsteden mukaan kulttuurin syntyyn vaikuttaa se, että tietyillä ihmisillä, esimerkiksi työyhteisöllä, on ollut merkittäviä yhteisiä kokemuksia, jotka vaikuttavat heidän maailmankatsomukseensa sekä tapaansa ymmärtää tapahtumia ja ratkaista ongelmia, jännitteitä ja ristiriitoja. Olen tutkinut, miten kahden suuren suomalaisen yrityksen kulttuurit ovat vaikuttaneet muutosprosessin onnistumisessa yritysfuusioiden yhteydessä. Miten näiden yritysten arvomaailmat ovat kohdanneet? Millaisia perusolettamuksia näiden arvojen takana on ollut vaikuttamassa? Millaisia henkisiä valmiuksia henkilöillä on ollut kohdata suuri muutos?

Tavoitteenani on kuvata ja ymmärtää eri kulttuureille ominaista organisaatiokäyttäytymistä ja kulttuurien välisiä eroja. Vastaus tutkimuksen pääongelmaan on sekä kuvaus ainutkertaisesta tapahtumasta että ymmärtävä selitys, jolloin toimintaa selitetään sen mielen ja merkityksen avulla. Tutkimuskohteen kuvaus ja määrittely rajataan Fortumin yksiköihin, joissa kohtaavat Imatran Voiman, Nesteen ja Birka Energin kulttuurit ja joissa muutosprosessin vaiheet etenevät yritysfuusioiden ketjuna. Muutoksen aikajänne on Fortumin synty eli vuodet 1999-2002. Tutkimus on rajattu suomalaisen kulttuurin tutkimiseen. Suomalaista organisaatiokulttuuria on tutkittu vähän. Kulttuurien kohtaamista ja törmäämistä ei ole tutkittu juuri lainkaan.

Näkökulma

Tarkastelen kulttuurien kohtaamista ja muutoksenhallintaa yrityksen keskijohdon, muutosvaikuttajien näkökulmasta. Keskijohdon edustajat, joita olen haastatellut, ovat Fortumin avainhenkilöitä, jotka näkevät koko muutoksen, kohtaavat törmäykset ja ovat sillanrakentajina etulinjassa, kun ylimmän johdon tahtotilaa viestitetään organisaatiolle. He kertovat, miten kulttuurin julistaminen on tapahtunut ja miten kulttuurin syvyys, kulttuurin eri tasot on otettu huomioon.

Muutosvaikuttajilla on keskeinen rooli, kun organisaatioon implementoidaan uusia arvoja ja olettamuksia. Muutosvaikuttajat pitävät liikkeellä yrityskulttuurin dynamiikkaa. Kun yrityksen käytännöt ja tapa toimia muotoutuvat, ne näkyvät rituaaleina, sankaruuksina ja symboleina. "Kulttuurinkantajat", ruotsin kielen sana "kulturbärare", kyseenalaistavat arvokäsityksiä ja kulttuuriasenteita. Muutostilanteissa yritykset tarvitsevat muutosvaikuttajia, jotka ovat kulttuurinkantajia. He ovat yrityksessä toimivia henkilöitä, jotka ovat luovia ja rohkeita – itse asiassa sankareita, jotka pistävät itsensä likoon ja avaavat pelikentän yhteisen asian puolesta.

Yrityskulttuuri ja kulttuurien törmääminen

Kulttuurissa on eri syvyystasoja. Olen tarkastellut, miten syvällisiä tai pinnallisia yhteisesti omaksutut, toimintaa ohjaavat tekijät, perusolettamukset ja uskomukset ovat. Yrityksen kulttuuri muodostuu tavasta ajatella, tuntea ja reagoida. Kulttuuri välittyy symbolien välityksellä. Sen keskeisin sisältö välittyy arvojen kautta. Kulttuuri on kollektiivinen, sosiaalinen toimintaohjelma tai tapa ajatella, joka erottaa yhteisön toisista. Se perustuu arvojärjestelmille, mutta vaikuttaa myös yksittäisten ihmisten arvoihin. Kulttuurin syvimmällä tasolla ovat perusolettamukset ihmisluonnosta, todellisuudesta ja yhteisön sekä sen ympäristön välisistä suhteista. Jokaisessa organisaatiossa on omaksuttu tiettyjä perusolettamuksia, jotka vaikuttavat organisaation johtamiseen, organisaatiokäyttäytymiseen ja organisaation toimintaan.

Tutkimuksessani kulttuurien kohtaamisen ja törmäämisen hallitsevia piirteitä kuvaavat orgaaninen ja mekaaninen yritys, jotka ovat yrityksessä vallitsevan kulttuurin tuotteita. Yritys, jossa vallitsee kulttuurinen synergia, tarkoittaa orgaanista, kylämäistä työyhteisöä. Tällöin yritysten sisäiset ja keskinäiset suhteet perustuvat kumppanuudelle ja vuorovaikutteisuudelle. Orgaanisessa yrityksessä on tärkeää oppia ymmärtämään yksittäisen työyhteisön rakennetta ja toimintaa. Orgaaninen työyhteisö rakentuu yhteiselle työlle, jossa jokaisella on oma merkittävä asemansa. Mekaaninen yritys on kuin laite, jossa mekaaniset suhteet ovat tärkeämpiä kuin tunteet, yhteinen kokeminen, pelot ja odotukset. Tällainen mekaaninen työyhteisö ammentaa voimansa vastakkainasettelusta ja salailusta. Siksi se voi olla kuin viidakko, jossa käydään olemassaolon taistelua.

Tulokset ja johtopäätökset

Ensimmäinen johtopäätökseni on, ettei voida ymmärtää organisaation ilmiöitä, jännitteitä, ristiriitoja ja tilanteita, ellei oteta kulttuuria huomioon. Organisaatiossa toimivien henkilöiden, johdon ja henkilöstön, aktiivinen yhteistyö ja vuorovaikutus ovat tärkeitä muutoksen onnistumiseksi. Kulttuurin merkitys on ratkaiseva, kun ratkotaan organisaation sisäisiä ongelmia. Tätäkin tärkeämpää on, että inhimillinen vuorovaikutus tukee ja auttaa yksittäistä ihmistä Yrityskulttuurin vaikutus näkyy johtamisessa, sen myötä organisoitumisessa ja toimintaprosesseissa sekä resurssien, kuten henkilöstön, materiaalin ja talouden hallinnassa. Kun yritykset kohtaavat toisensa siinä tilanteessa, että pitäisi elää yhdessä, ovat haasteet moninaiset. Kun yritysten historia on erilainen ja kun yritykset vielä joutuvat etsimään synergiaetuja rationaalisen ja kustannustehokkaan toiminnan kannalta, on haaste vaativa.

Toinen johtopäätökseni on, että fuusioihin perustuva muutosdynamiikka perustuu itsensä tuntevien organisaatioiden ja kulttuurien kohtaamiseen. Muutosprosessin hallinta erilaisten kulttuurien keskellä organisaatiossa edellyttää kurinalaista johtamista (management) ja osallistuvaa, mahdollistavaa johtajuutta (leadership). Yrityksellä ja sen organisaatiolla on oltava selkeä toiminta-ajatus, yhteinen visio siitä, mihin ollaan menossa, yhteisiin arvoihin perustuvat toimintapolitiikat ja toimintaympäristön huomioon ottava liiketoimintastrategia ja -päämäärät. Parhaassa tapauksessa kulttuurit sekoittuvat, jolloin uusi organisaatio ottaa toimivimmat elementit kummastakin kulttuurista. Tämä edellyttää valmiutta tulkita kulttuureja, ennen kuin uusi organisaatio on alkanut toimia. Uuteen organisaatioon valmistautumisessa on olennaista, että molempien organisaatioiden henkilöillä on ainakin omasta organisaatiostaan mahdollisimman suuri ymmärrys. On kiinnitettävä erityinen huomio vuoropuhelun organisointiin ja systemaattiseen valmennukseen, jotta muutoksessa syntyvät jännitteet saadaan hallintaan.

Kolmas ja keskeisin johtopäätös tutkimuksessani on, että yritysfuusio on taitolaji, jossa kilpaillaan johtamisessa, oppimisessa ja jännitteiden hallinnassa. Jännitteet, joita ohjaus kohtaa muutoksen keskellä, ovat liiketoiminta-, toimintaympäristö-, järjestelmä- ja vuorovaikutusjännitteet. Jännitteiden hallinta saa liikkeelle positiiviset voimat ja kulttuurisen synergian. Jännitteiden hallitsemattomuus nostaa esille negatiiviset voimat ja konfliktin. Yrityksen ilmapiiri on johtamisen funktio. Yhteisön luottamuskulttuuri vahvistuu, kun jännitteen positiivinen kierre ja konsonanssi voimistuvat. Tutkimukseni mukaan luottamuskulttuuri pitää sisällään verkosto-, palvelu-, laatu- ja dialogikulttuurin. Luottamuskulttuuri sisältää kaksi olettamusta: osista kokonaisuuksiin ja hierarkioista verkostoihin. Jännitteen negatiivinen kierre ja dissonanssi lisääntyvät, kun yhteisössä on vallalla ohjeistus-, käskytys- tai rönsyilykulttuuri. Yrityksen on hallittava toimintaympäristön muuttumisen nopeus ja ihmismielen muuttumisen hitaus.

Lopuksi

Heikkilä et al. näkevät, että muutoksen hallinta on vanhan poisoppimista ja uuden oppimista. Tutkimukseni aineistossa tehokkuus ja innovatiivisuus asetetaan vastakkain. Pidentyneistä työpäivistä ja kiireestä on tullut hyve. Toisaalta haastateltavat tutkimuksessani ovat antaneet ymmärtää, että muutos on mahdollinen vain, jos mieli hyväksyy sen.

Kun erilaiset kulttuurit kohtaavat, ongelma on Lewisin mukaan usein siinä, että ihmisillä on erilaiset perusolettamukset, erilainen kieli sekä erilainen maailmankuva ja maailmankatsomus – toisin sanoen erilainen kulttuuritausta. Tutkimukseni aineiston mukaan yrityksen johdon on tarpeellista olla tietoinen yrityksensä kulttuurista samalla tavalla kuin jokaisen henkilön on tarpeellista olla tietoinen omasta persoonallisuudestaan. Ihmismielen voima ei ole koskaan ollut siinä, että me kaikki ajattelemme samalla tavalla. Erilaisuus aiheuttaa jännitteitä, ristiriitoja, kiistoja, epäluuloa ja vihamielisyyttä, mutta erilaisuudessa on myös meidän suurin rikkautemme, kunhan vain osaamme sitä oikein käyttää. Kulttuurierojen havaitseminen on tärkeää, jotta voidaan ymmärtää, mikä meni vikaan, vaikka kaikilla oli hyvä tahto.