Kehity kehittäjänä – työterveyshuolto konsulttina

Konsultatiivinen työote

Konsultointi käynnistyy asiakkaan toimesta ja tarpeesta: Asiakas on tilanteessa, josta ei pääse omin avuin eteenpäin. Hän kokee tarvitsevansa apua ja on päättänyt kääntyä sen tahon puoleen, jolla uskoo olevan kykyä auttaa. Asiakkaalla on emotionaalinen valmius lähteä työskentelemään tilanteensa selvittämiseksi.

Kuka on asiakas? Konsultoinnissa ei läheskään aina ole itsestään selvää, kuka on asiakas. Ketä autetaan silloin, kun työyhteisön yksittäiset jäsenet esittävät vetoomuksia työyhteisönsä huonosta ilmapiiristä, ovat tyytymättömiä esimieheen tai vaivautuvat tiiminsä henkilösuhteista? Entä kuka on asiakas silloin, kun työterveyshuoltoa pyydetään tulkitsemaan organisaation toimintaa kartoittavien mittausten tuloksia?

Asiakkaan ja konsultin välinen luottamussuhde: Konsultointi käynnistyy asiakkaan aloitteesta ja jatkuu asiakkaan ja konsultin välisenä suhteena, yhteistyönä. Se on kanssakäymisen prosessi, jonka ajan konsultti ja asiakas yhdessä työskentelevät asiakkaan asian selventämiseksi ja ratkaisemiseksi. Tässä suhteessa konsultin tehtävänä on auttaa asiakasta ymmärtämään tilaansa ja tilannettaan sekä löytämään ratkaisuja eteenpäin pääsemiseen.

Konsultin ja asiakkaan välisessä suhteessa on tärkeää, että asiakkaalla säilyy vastuu omista asioistaan ja niitä koskevista toimenpiteistä. Konsultti ei anna valmiita neuvoja, eikä ratkaise asioita asiakkaan puolesta, mutta on vastuussa siitä, että hänellä on riittävä asiantuntemus auttaakseen asiakasta ongelmien jäsentämisessä. Ja antaakseen asiakkaalle tietoa keinoista ja interventioiden toteuttamisesta, jotka tilannetta korjaavat.

Konsultatiivinen asiakassuhde ja hoitosuhde etenevät samojen vaiheiden kautta

Yllä kuvattu konsultatiivinen työote on hoitotyöstä tuttu. Jos katsomme rinnakkain lääkäri-potilassuhdetta ja työyhteisökonsultaatiota, etenevät molemmat samojen vaiheiden kautta.

Hoitosuhteen ensimmäinen vaihe on yritys hahmottaa, mikä on se ongelma, johon asiakas haluaa muutosta. Tämä tapahtuu pääasiassa keskustelemalla. Jos keskustelu ei tuo riittävästi valaistusta siihen, mistä on kysymys, päättää lääkäri, tarvitaanko lisätietoja ja jos, niin millaisia (näytteet, testit, kokeet, tutkimukset, kyselyt) ja miten ne hankitaan.

Toisessa vaiheessa aletaan hahmotella keinoja asiakkaan tilanteen korjaamiseksi. Asiantuntijalla on tieto hoidoista ja kokemusta niiden tehosta ja vaikutuksista erilaisissa tilanteissa. Asiakas puolestaan joutuu arvioimaan mahdollisuutensa eri vaihtoehtojen toteuttajana. Lopullisen päätöksen siitä, millaiseen hoitoon ryhdytään, ja mitä se kummaltakin osapuolelta jatkossa edellyttää, tekevät asiakas ja lääkäri yhdessä.

Hoitosuhteen kolmannessa vaiheessa seurataan hoidon tehoamista, mahdollisia sivuvaikutuksia ja tehdään tarvittavia korjauksia ja muutoksia vaikutusten aikaansaamiseksi. Seurantavaihe edellyttää useimmiten kontrollikäyntejä ja tapaamisia, joissa keskustelemalla arvioidaan hoidon etenemistä.

Neljäs vaihe on hoitosuhteen lopetus. Siinä käydään läpi se, mitä on saatu aikaan ja miten tulosten pysyvyys voidaan varmistaa, tai jos hoidossa ei ole onnistuttu, miten asiakas tästä eteenpäin jatkaa. Samojen vaiheiden kautta etenee työyhteisökonsultaatiokin.

Teoriasta käytäntöön –tapausselostus

Seuraava lainaus on asiakkaan luvalla poimittu erään Oulun Työterveydessä tehdyn konsultaation loppuraportista.

Ensimmäinen vaihe. Eräästä työyhteisöstä alkoi kantautua työterveyshuoltoon viestejä, joiden mukaan työntekijät uupuvat pelätessään arvaamatonta johtajaa, joka huutaa työntekijöilleen ja saattaa muuttaa antamiaan ohjeita "tuuliviirinä" jopa saman päivän aikana. Sairasvastaanotolle tuli ihmisiä itkuisina ja loukkaantuneina huonoksi kokemastaan kohtelusta.

Tiimivastaavat olivat ryhmänä yrittäneet lähestyä johtajaa kertoakseen työntekijöiden kokemasta mielipahasta. Johtaja ei ollut suostunut kuulemaan asiassa vaan oli tulkinnut, että tyytymättömyys kohdistuu hänen ehdottamiinsa uusiin työjärjestelyihin. Tilanne eteni ja paheni, kunnes johtajan esimies otti yhteyttä työterveyslääkäriin ja toivoi työterveyshuollolta apua tilanteen selvittelyyn.

Tämän jälkeen työterveyslääkäri kokosi yhteiseen palaveriin työterveyshoitajan ja työterveyspsykologin, joiden vastaanotoilla työntekijöitä oli käynyt. Kartoitettiin se tieto, mitä siihen mennessä oli työterveyshuoltoon kertynyt työyhteisöstä. Todettiin, että 2/3 osaa työyhteisön jäsenistä oli ottanut yhteyttä työterveyshuoltoon asioissa, jotka liittyivät työyhteisön huonoon ilmapiiriin tai kokemukseen johtajan epäasiallisesta käyttäytymisestä.

Sen jälkeen sovittiin palaveri johtajan kanssa ja tilaisuuteen kutsuttiin myös johtajan esimies. Palaverissa käytiin läpi eri osapuolten näkemykset tilanteesta. Johtaja koki huonon työilmapiirin johtuvan siitä, että työntekijät eivät suostu tekemään tarvittavia muutoksia työjärjestelyissään ja että työpaikalla on "klikkejä", jotka lietsovat muita esimiestään vastaan.

Palaverissa tehtiin sopimus, että työterveyshuolto haastattelee johtajan ja työntekijät, jotta ongelmat saadaan kartoitettua ja sen jälkeen tehdään yhteinen kehittämissuunnitelma. Sovittiin, että haastatteluiden yhteenveto käydään ensin läpi johtajan kanssa ja sitten koko työyhteisön kanssa. Sovittiin myös, että mikäli johtaja kokee tarvitsevansa henkilökohtaista tukea esimiestyössään, hänen oma esimiehensä järjestää sen.

Toinen vaihe. Haastattelut toteutettiin kahden viikon aikana työterveyslääkärin, -hoitajan ja psykologin toimesta. Haastatteluissa nousi esiin kolme yhteistä kehittämisen ja keskustelun aihetta: esimiestyön kehittäminen, yhteisen säännöllisen keskustelufoorumin puute ja kehityskeskustelut.

Sovittiin, että otetaan käyttöön viikoittaiset tunnin palaverit. Joka kuukausi pidetään kolmen tunnin työkokous ennen kuukausittain toistuvaa laskutusperiodia. Johtaja suunnittelee neljän hengen ryhmän kanssa seuraavalle keväälle yhteisen koulutus- ja virkistyspäivän.

Sovittiin, että johtaja ja tiimivastaavat käyvät yhdessä kehityskeskustelut kolmen kuukauden aikana. Lisäksi keskusteltiin vuorovaikutuksesta ja yhteisistä pelisäännöistä työpaikalla. Kun yhteisiä palavereja oli sattumanvaraisesti, niin tehdyt päätökset jäivät osin epäselviksi ja myös niiden täytäntöönpanon seuranta jäi.

Kolmas vaihe. Puolen vuoden päästä pidettiin seurantapalaveri, jossa koko työyhteisö oli paikalla. Tämän lisäksi järjestettiin yksi yhteinen tapaaminen johtajan ja pitkältä sairaslomalta palaavan henkilön kanssa. Seurantapalaverissa todettiin, että säännölliset palaverit ovat selkiyttäneet työyhteisön toimintaa. Kehityskeskustelut oli käyty kaikkien kanssa. Tiimivastaavien toimenkuvien selkiyttäminen oli meneillään. Yksi tiimivastaavista oli halunnut palata entisiin tehtäviinsä ja hänen tilallaan oli juuri aloittanut uusi henkilö työyhteisön ulkopuolelta. Johtaja oli selvästi kiinnittänyt huomiota vuorovaikutustapoihinsa. Hän oli myös ottanut työyhteisöön entistä avoimemmin yhteyttä ja pyytänyt palautetta monissa eri tilanteissa omaan puhe- ja ilmaisutapaansa liittyen. Kaksi työntekijää koki, että kehittämistoimenpiteillä ei heidän mielestään ollut riittävää vaikuttavuutta.

Neljäs vaihe. Työterveyshuollon toimijoiden seurantayhteenvedossa todettiin, että yhteydenotot ja vastaanottokäynnit kehittämisen alkuun päästyä vähenivät. Seurantapalaverin ilmapiiri oli selvästi vapautuneempi ja välittömämpi edellisiin tilaisuuksiin verrattuna.

Mitä konsultatiivinen työote tuo työterveyshuollon päivittäiseen työskentelyyn

Hoito- ja konsultaatiosuhteessa luottamuksellisuus on yhteistyöprosessin kulmakivi. Jos potilas on 15 vuotta täyttänyt, ei hänen asioistaan kerrota edes käynnin maksavalle vanhemmalle, eikä työntekijöiden asioista työnantajalle. Entä kuka on asiakas, kun työterveyshuolto hoitaa työyhteisöjä? Kuka omistaa organisaation "työkykyisyyden" tai työyhteisön vaivat ja ongelmat? Monet työyhteisön yksittäiset jäsenet ovat saattaneet ilmaista huolestuneisuutensa ja tehdyt kartoitukset kieliä pahoinvoinnista joissain työyksiköissä. Mutta kuka on se "15 v. täyttänyt", jonka kanssa työyhteisön asioita luottamuksellisesti käsitellään ja niiden hoitamisesta päätetään?

Usein työterveyshuollossa tuskaillaan tilastojen ja käyrien tuottamisen kimpussa, kun taas asiakasyritys odottaa työterveyshuoltoon kertyneen tiedon palauttamista asiakasyritykselle kehittämisen ja erilaisten korjaavien toimenpiteiden tietopohjaksi. Keskiöön nousee kysymys tiedon analysoinnista yhdessä asiakasyrityksen kanssa.

Johto tilaajana

Yksiselitteistä on, että tuotannosta vastaava johto ja esimiehet eivät omista pelkästään prosesseja vaan siinä sivussa myös johtamiensa työyksiköiden ja tiimien ongelmat, kehittämisen ja muutokset. Työyhteisötyön kulmakivi on luottamuksellinen suhde esimiehen ja hänen työyhteisönsä ongelmatilannetta hoitavan konsultin välillä. Jos esimies koetaan ongelmaksi, tarvitaan ongelmaa hoitavan konsultin toimeksiantajaksi esimiehen esimies.

Työyhteisöjen konsultointiin ja "hoitoprosesseihin" on turha lähteä, ellei esimiehellä/johtajalla ole tarvetta ja aktiivista halukkuutta työyksikkönsä asioiden korjaamiseen. Yritykset hoitaa asioita esimiehen ohi eivät johda tuloksiin. Ei etenkään niissä tapauksissa, joissa työyhteisöjä tarjotaan konsultin tai työterveyshuollon asiakkaaksi "pakkohoitolähetteen" luontoisesti. Tällaiselta joissain tilanteissa saattavat tuntua esimerkiksi työsuojelutarkastajien tai hallinnollisten valituselinten selvityspyynnöt. Tai tapaukset, joissa työyhteisön jäsenten vetoomukset tulevat työterveyshuoltoon ohi esimiesten.

Konsultointisopimus

Tilaajan ja konsultin välinen sopimus on organisaatioiden työterveysasioiden asiantuntijana toimimisen ja työyhteisötyön perustyökalu. Tällä tarkoitamme sekä vuosittaista työterveyshuoltosopimusta että hanke- ja projektikohtaisia erillissopimuksia. Yksilövastaanotot, työhöntulo- ym. määräaikaistarkastukset on useimmiten ongelmitta hoidettavissa perussopimusten puitteissa.

Mutta kun työterveyshuollon tehtävänä on toimia esimerkiksi yrityksen työhyvinvoinnin ja työsuojelun asiantuntijana, arvioida työn kuormittavuutta tai työssä jaksamista, tai hoitaa työyhteisön ongelmatilanteita ja parantaa ilmapiiriä, on kysymys hankkeista, joiden toteuttaminen vaatii erillissuunnittelua. Toisin sanoen tarvitaan projektisuunnitelman tekemistä ja toimeksiantajan ja konsultin välisen sopimuksen allekirjoittamista.

Konsultointisopimukseen kirjataan tehtävä eli tilanne, asia tai ongelma, johon haetaan ratkaisua sekä tavoite eli kuvaus siitä, millaisiksi ja mihin kuntoon asiat toteutettavalla hankkeella aitoaan saattaa. Kun tavoite on riittävän konkreettisesti ja selkeästi kuvattu, valitaan ne toteuttamisen tavat ja menetelmät, joilla asiakkaan tilanteessa uskotaan parhaiten päästävän tavoitteeksi otettuun tulokseen. Tämän jälkeen neuvotellaan konsultointiyhteistyön osapuolten osuudet, roolit ja vastuut käytännön toteuttamisessa. Eli mitä tekee konsultti ja minkä osan toteuttamisesta tekee asiakasosapuoli. Sopimuksessa on myös syytä määritellä projektin kesto, projektin etenemisestä ja järjestelyistä vastuussa oleva henkilö/henkilöt, kustannukset, laskutus, raportointi ja seuranta.

Ilman selkeitä tavoitteita ei voida osoittaa vaikuttavuutta

Mainittujen asioiden neuvottelu yhdessä ja niistä sopiminen kummankin osapuolen allekirjoituksella selventää hankkeen tavoitteita ja sitouttaa osapuolet toteutukseen. Ja mikä tärkeintä, mahdollistaa vaikuttavuuden arvioinnin, kun projektin aikaansaannoksia voidaan peilata kirjattuihin tavoitteisiin.

Kokemuksemme mukaan hankekohtainen sopimuksen teko selventää tavoitteita, realisoi projektin miehitystä ja sen tekemiseen tarvittavia resursseja, kohdentaa vastuut sekä mahdollistaa tuloksellisuuden arvioinnin. Tämä myös selventää työtehtävien ja vastuun jakoa työterveyshuoltoyksikön sisällä. Jokaisella hankkeella ja työllä pitää olla nimetty johtaja/vastuuhenkilö sekä konsulttiorganisaatiossa että tilaajanorganisaatiossa. Joissain hankkeissa on luontevaa, että vastuuhenkilönä on lääkäri, joissain työterveyshoitaja, joissain fysioterapeutti tai joissain psykologi.

Konsultatiivisen työotteen käyttöönotto työterveyshuollossa

Konsultatiivisen työotteen omaksuminen koko työyhteisön ja eri ammattiryhmien tavaksi tehdä päivittäistä työtään vaatii vuosien sinnikästä ja ajoittain vaivalloistakin työstämistä. Kysymys on siitä, miten työterveyshuoltoyksikköön saadaan syntymään omaa toimintatapaa reflektoiva kehitys- ja koulutusprosessi, jossa on mukana koko henkilöstö, ja jonka läpivienti on johdon vastuulla. Kehittämisjohdon on uskallettava ottaa se riski, että kehittämisen alussa ei tiedetä, miten matka tulee etenemään. Kehittämisprosessia ei voi koskaan suunnitella valmiiksi, vaan teemat ja työskentelytapaa koskevat valinnat ovat kehittämisjohdon ja konsultin välisen työskentelyn ydinaluetta.

Kun esimerkiksi lähdetään tutkimaan oman työyksikön käytössä olevia työkaluja ja työtapoja, tulee vastaan kysymys vaikuttavuudesta. Millaisiin yksilö- ja organisaatioteoreettisiin näkemyksiin muutoksesta, kehityksestä ja kasvusta käytössä oleva "kalusto" nojaa. Sekä millaisella projektien hallinnalla työyhteisöinterventiot toteutetaan. Nämä tarkastelut johtavat edelleen pohdintoihin tarvittavan organisaatio-osaamisen tasosta sekä ratkaisuihin siitä, missä määrin tarvittava osaaminen hankitaan täydennyskouluttamalla omaa henkilöstöä, rekrytoimalla tai konsultaatioita ostamalla.

Toimintatavan reflektointi johtaa tarpeeseen tutkia oman työyksikön strategiaa, keille ja mitä palveluja myydään, sekä millaista osaamis- ja henkilöstömitoitusta näiden palveluiden tuottamiseksi tarvitaan. Joudutaan kriittisesti arvioimaan oman työyksikön käytössä olevan ammatillisen osaamisen tasoa sekä palveluitten organisoimistapaa, yritysmuotoa ja johtamisjärjestelmää.

Nämä tarkastelut johtavat vääjäämättä, ainakin ajatuksellisesti, olemassa olevien työkäytäntöjen ja työtapojen kyseenalaistamiseen. Kuten myös perinteisten ammatillisten rajojen rikkomiseen, esimerkiksi siinä, että projektivastuu voi olla nimetty muidenkin ammattiryhmien työntekijöille kuin lääkäreille, joille se hoito-organisaatioissa perinteisesti mielletään kuuluvan.

Yllä mainittujen tarkastelujen tekeminen ja keskustelujen käyminen ei ole pelkästään tiedollista opiskelua. Se on pikemminkin koko työterveysyksikön syvällinen kasvu- ja muutosprosessi, jossa tunteet ajoittain ovat voimakkaasti pinnalla. Esimerkiksi tiimiorganisaation rakentaminen tai fuusio saattaa nostaa pintaan niin voimakkaita ennakkoluuloja ja tunteita, että ne käsittelemättöminä jäävät muutosta estäväksi ilmapiirikuormaksi.

Kehittämisprosessin kannattelu

Kehittämisprosessissa tulee jatkuvasti vastaan kohtia, joissa on vaikea tietää, mikä olisi viisas tapa edetä. Tällaisia ovat johtajan vaihtuminen, asiakkuuksien menetykset, taloudelliset vaikeudet, organisaatiorakenteiden muutokset, fuusiot sekä tiimittäminen ja uudenlaiset, hoito-organisaatioiden perinteestä poikkeavat, johtamis- ja esimiesvastuut. Vaikeita ovat myös ratkaisut, jotka liittyvät ammatilliseen osaamiseen, rekrytointiin, organisaatiokulttuurisiin valtarakenteisiin sekä kasvu-, kehitys- ja muutosnäkemysten avaamiseen hoito- ja yksilölähtöisten teorioiden ulkopuolelle. Luetellut valintatilanteet ja ratkaisujen tekeminen niissä ovat keskeisen arvokasta yhteisöllistä oppimista.

Kuvattujen ilmiöiden työstäminen yhteistä oppimista palvelevaan muotoon tarvitsee ulkopuolisen konsultin ja kehittämisjohdon yhteistä kannattelua ja tukea, niin kutsuttua containeria. Kehittämisjohdolta kannattelu vaatii erityistä valppautta ja herkkyyttä tunnistaa oman organisaation muutosilmiöitä, taitoa tulkita havaittua konsultin kanssa, ja rohkeutta tehdä päätöksiä siitä, kuinka prosessia kulloinkin jatketaan.

Parhaimmillaan pitkä kehittämisprosessi on työyhteisölle matka, joka "jättää jälkensä". Opitaan omankin työyhteisön ongelmanratkaisua, asioiden yhteistä käsittelyä ja suunnittelua.