Minun vai meidän työt? Pirjo Vuokon luento lojaliteeteista
Työterveyslääkäriyhdistyksen edesmennyt puheenjohtaja Teppo Toponen kantoi aina mukanaan Frederik F. Reichheldin kirjaa nimeltä Loyalty effect. Hänen lempiajatuksiaan oli se, että vaikuttavuus syntyy pitkäjänteisestä yhteistyöstä ja pitkäjänteisyys taas kuvastaa sitoutumista ja uskollisuutta, lojaliteettia. Tämä olisi ollut myös Tepon johtamiskoulutuksen lopputyön aihe. Turun Kauppakorkeakoulun dosentti Pirjo Vuokko toimi lopputyön ohjaajana. Työterveyslääkäriyhdistyksen syysseminaarissa Pirjo Vuokko kertoi, että Tepolle oli luonteenomaista tarkastella aihettaan kaikista mahdollisista näkökulmista.
Asiakas odottaa vaikuttavuutta työterveyshuollolta, mieluummin kvartaaliraportteina. Me taas tiedämme, että terveyttä ja hyvinvointia ei saada aikaiseksi yksittäisillä tempuilla. Sitä alkaa syntyä pikku hiljaa yhteistyön syvetessä. Kärsimättömästä asiakkaasta olisi saatava tukeva ote: sekä hänen ajatuksistaan että sydämestään. Ajattelun tasolla side vahvistuu yhteisen tekemisen kautta ja yhteisten tietojen kerääntyessä. Sydämen me saamme mukaan vain olemalla itse sitoutuneita, ja nimenomaan toisiimme. Tehokkaimmin välitämme tunnetta sitoutumisesta asiakkaaseen sillä, että jokikinen henkilökunnan jäsen osoittaa vahvaa me-henkeä työterveyshuollossa.
Yhteinen päämäärä
Asiantuntijoita täynnä olevasta organisaatiosta, kuten työterveyshuoltoyksiköstä, tulee herkästi paikka, jossa jokainen hoitaa omia asioitaan niin kuin parhaaksi näkee. Lojaalin, sitoutuneen organisaation merkki taas on, että kaikki tietävät, mitä varten työtä tehdään ja mikä on päämäärä. "Minun" asioista on tehty "meidän" asioita ja samalla huolehdittu siitä, että kaikilla on sama käsitys asioista. Asioita tehdään enemmän yhdessä kuin erikseen, tutkitaan mitä pitää opetella lisää ja mitä muuttaa. Lojaali työyhteisö ehkä sietää erilaisuuttakin enemmän, sillä moni erilaisuus vie kuitenkin samaan suuntaan.
Kun asiakas astuu sisään tällaiseen työyhteisöön, hän ei koskaan saa vastaukseksi ylimielisyyttä tai välinpitämättömyyttä. Häntä ei ohjata luukulta toiselle, sillä jokaisen luukun takana on ihminen, jota asia koskee. Kenet tahansa asiakas kohtaakin, hän on yksi niistä, jotka hoitavat niitä "meidän" töitä.
Asiakas ei pärjää siiloissa
Työyhteisö voi kyllä toimia ilman lojaalisuutta, ilman sitoutumista yhteisiin päämääriin ja vieläpä ihan menestyksellä. Siellä kukin asiantuntija tekee työnsä omassa siilossaan ja hoitaa mahdolliset konfliktit itse niin kuin parhaaksi näkee. Organisaatiotutkijan näkökulmasta tällaisessa yrityksessä työntekijät ovat kuin se pieni poika jalkapallokentällä, joka kipaisi reunalla seisoskelevan äitinsä luo kesken pelin ja kysyi: "Äiti, mihin suuntaan me pelataan?"
Vaikka vahvasti siiloutunut organisaatio tuottaisikin hyvää tulosta, asiakkaan on hankala toimia sen kanssa. Hänen olisi tarkkaan tiedettävä mitä siiloa lähestyä missäkin asiassa. Vastaus voi olla joka siilossa vähän erilainen ja moni sanoo ykskantaan, että tämä asia ei kuulu tämän siilon toimialaan.
Sitoutuminen johtamisen tavoitteena
FF Reichheldin kirjan Loyalty effect ydinideoita on se, että asiakkaan uskollisuutta ei saada aikaan ilman henkilöstön sitoutumista omaan työpaikkaansa. Palveluun sitoudutaan mieluummin silloin, kun palvelun tarjoava henkilökunta silminnähden puhaltaa yhteen hiileen ja missä kukaan ei ole välinpitämätön yhteisille tavoitteille.
Henkilöstön uskollisuus taas edellyttää hyvää johtajuutta ja hyvä johtajuus on ansaittava. Lojaalisuus kelpaa siis myös johtamisen periaatteeksi. Henkilöstön sitouttamiseen tarvitaan toimivaa koordinaatiota ja viestintää. Yhteisistä päämääristä on puhuttava koko ajan, niin että vähitellen kaikki tietävät missä ne ovat ja viimein haluavat mennä niitä kohti. Yhdessä tekemiseen kannustetaan, sitä ylläpidetään ja sen toteuttamisesta jopa palkitaan.
Sitoutuneen työyhteisön osaaminen punnitaan parhaiten konfliktitilanteissa. Yhdessä tekeminen ja periaatteiden jakaminen voi vielä onnistua silloin kun kaikki menee hyvin. Kun sitten vastoinkäymisiä tulee, katsotaan riittääkö silloinkin joustoa ja yhteisen vastuun ottoa, vaikka helpompi olisi vetäytyä omaan siiloon jatkamaan hommiaan.
Toinen Reichheldin esittelemä ominaisuus lojaaleille työyhteisöille on se, että tuotto ei ole toiminnan pääasiallinen tavoite. Organisaatio on lojaali työntekijöilleen tuottamalla asiakkaalle arvoa vain niin paljon, että työn tekemiseen (ja sijoittajille) jää riittävästi pelinappuloita: ihmisiä, aikaa ja rahaa. Omistajan näkökulmasta tilannetta tasapainottaa se, että sitoutunut työyhteisö on todennäköisesti tuottavampi kuin ei-sitoutunut ja onnistuu pitämään asiakkaansa uskollisena itselleen. Lojaalisuuden vaaliminen ei siis ole pelkästään laatu- tai hyvinvointiajattelua, vaan myös selkeästi tuottoajattelua.
Lojaali yritys on kuin orkesteri
Soittajat ovat ammattilaisia
Heillä on kunnon soittimet
Heillä on samat nuotit ja hyvä kapellimestari
He soittavat yhteen
Heillä on hyviä solisteja
Mitkä tekijät vaikuttavat sitoutumiseen?
Voidaan ajatella että samat periaatteet toimivat asiakassuhteessa ja parisuhteessa. Sitoutumista tukee voimakkaasti tyytyväisyys, mutta myös vaihtoehtojen olemassaolo. Vapaaehtoinen sitoutuminen tiettyyn palveluntuottajaan, vaikka muitakin hyviä, ja ehkä jopa edullisempia olisi tarjolla, voi tehdä sidoksesta erityisen vahvan. Yhteiset panostukset, yhdessä tehty työ, ratkaistut ongelmat ja kerätty tieto panee miettimään eroa työterveyspalvelun tuottajasta vakavammin. Niin kuin yhdessä hankittu kissanpentu vahvistaa nuoren parin liittoa. Sitoutumista tukevat myös pitkän tähtäimen odotukset: mitä minusta tulee, mikä hänestä, onko meillä suunnitelmia tulevaisuuden varalle? Ihminen sitoutuu sellaiseen ihmiseen, jonka hän kokee sitoutuvan itseensä. Yritys ei osta työterveyspalveluja: ostoksen tekevät elävät ihmiset ja ihmiset haluavat aina tuntea merkitsevänsä jotakin jollekin. Heikosti sitoutuneen henkilöstön välinpitämätön asenne, oli kyse sitten vastaanottoavustajasta tai asiantuntijoista, tuntuu aina luotaantyöntävältä. Viimeisimpänä, muttei vähäisimpänä sitoutumisen edellytyksenä, on tietenkin luottamus.
Kaikki perustuu käsityksiin ja odotuksiin
Kuka on luvannut mitä ja mitä kukin olettaa saavansa? Ovatko lupaukset ja odotukset realistisia? Joku on joskus myynyt työterveyspalveluja: vastaanottanut asiakkaan odotuksia ja antanut lupauksia. Nämä lupaukset ja odotukset on sitten vaihtelevalla menestyksellä viestitty työterveysyksiköiden johdolle ja edelleen henkilöstölle. Vastaavasti asiakasyrityksessä ostaja on vienyt tietoa työterveyshuollosta esimiehille ja nämä edelleen työntekijöilleen. Lupaukset ja odotukset ovat kulkeneet monen mutkan kautta ja muuttaneet todennäköisesti muotoaankin matkan varrella. Se, miten ne näyttäytyvät viimein potilaan ja lääkärin kohdatessa riippuu monesta seikasta. Jos lupaukset on käsitetty väärin tai odotukset ymmärretty erilailla kun toinen, niin asiat täytyy sanoa selvästi auki. "Ettei pidä ymmärtää asioita hengitysilmasta", niin kuin sanoo Pirjo Vuokko luentonsa päätteeksi.
iris.pasternack@stakes.fi