Hyppy tuntemattomaan eli muutosjohtaminen 2010-luvulla
Yritysten ja työntekijöiden tukeminen työelämän muutoksissa on yksi tärkeimmistä nykyaikaisen työterveyshuollon tehtävistä. Ongelmana on ollut, että työelämän muutosten psykologian tieteellinen tutkimus on verrattain nuorta ja faktatietoa asiasta oli pitkään niukasti saatavissa. Viimeisen kymmenen vuoden aikana tilanne on nopeasti korjaantunut. Nyt muutos ja muutoksen johtaminen onkin yksi nopeimmin kehittyvistä organisaatiotutkimuksen alueista. Muutoksen johtamisesta tiedetään jo paljon. Haasteena on, miten saada tätä tietoa työpaikkojen arkeen.
Kun adekvaattia tietoa on ollut niukasti, on ollut tavallista, että muutosasioiden hahmottamiseen on sovellettu esimerkiksi kriisipsykologian oppeja. On esitetty, että työhön tai organisaatioon liittyvä muutos on yksilölle aina psykologinen kriisi tai pahimmassa tapauksessa jopa trauma, josta toipuminen ottaa aikaa. Kuitenkin vain pieni osa organisaation ja työn muutoksista merkitsee ihmisille psykologista kriisiä. Sen lisäksi hyvällä suunnittelulla ja aktiivisella muutosjohtamisella kriisireaktiot voidaan ehkäistä tehokkaasti ennalta. "Kylpyammekäyrät" siis kannattaa enimmäkseen unohtaa.
Toinen muualta lainattu käsite on muutosvastarinta, jota usein pidetään jonkinlaisena muutoksiin liittyvänä luonnonilmiönä. On toki totta, että ihminen suhtautuu luonnostaan hieman skeptisesti ja varovaisesti outoihin ja vieraisiin asioihin, mutta yleensä uteliaisuus ja tiedonhalu voittaa pelon. "Luonnollinen" muutosvastarinta on siksi nopeasti ohimenevä ilmiö, joka poistuu kun ihmiset saavat tietoa ja kokemuksia uudesta ja kun heille syntyy tunne, että he voivat osallistua ja vaikuttaa asioihin. Selvä muutosvastarinta onkin signaali muutosjohtamisen epäonnistumisesta: organisaation sisälle on tällöin syntynyt polarisaatioasetelma, jossa johto yrittää muuttaa työntekijöitä ja työntekijät vastustavat tätä pyrkimystä. Kun muutos johdetaan riittävästi ja oikea-aikaisesti informaatiota jakaen, osallistavasti, yhteistoiminnalisesti sekä pelottelua välttäen, ei muutosvastarintaa juurikaan esiinny.
Muutosjohtamisen tutkimus
Muutosjohtamisen tutkimuksen katsotaan yleensä alkaneen 1940-luvulla. Perusideat saatiin tuolloin sosiaalipsykologi Kurt Lewinin kenttäteoriasta. Lewinin mukaan ihminen kehittyy ja muuttuu, kun hän toisaalta on riittävän tyytymätön nykytilanteeseen ja toisaalta kun hän näkee muutoksen jälkeisen tilanteen riittävän houkuttelevana. Muuttumiseen tarvitaan siis niin "työntöä" kuin "vetoa". Lewin korosti, että kun sosiaalista systeemiä halutaan muuttaa, on tärkeää ensin "sulattaa" ihmiset siitä asetelmasta johon he ovat tottuneet. Kun muutos sitten on toteutettu, sosiaalinen systeemi jäätyy uuteen staattiseen asentoon, jolloin muutoksen voidaan katsoa toteutuneen.
Lewin näki muutokset häiriöepisodeina, joita edeltää ja seuraa normaalitilanne. Jälkiteollisessa yhteiskunnassa, aina 1990-luvun alkuun saakka muutosjohtamisen tutkimus kohdistui nimenomaan näihin episodisiin muutoksiin. 1990-luvun alussa käynnistyneessä informaatioyhteiskuntavaiheessa muutoskin muuttui. Muutoksesta tuli jatkuvaa ja "normaalitila" jäi useissa organisaatioissa pelkäksi haaveeksi.
Kun muutoksesta tuli normaalitila, alettiin miettiä miten muutokset saataisiin läpivietyä mahdollisimman tehokkaasti ja häiriöttömästi. Tähän tarpeeseen syntyi muutoksen hallinnan (change management) paradigma. Muutoksen hallinnan lähestymistavassa muutosten hallintaan alettiin soveltaa projektijohtamisen menetelmiä, joilla tavoiteltiin muutosprosessin systematisointia. Keskeistä oli muutoksen mahdollisimman sujuva implementointi. Muutoksen hallinnan sanastoon kuuluvat sellaiset termit kuin jalkauttaminen ja maastouttaminen. Muutoksen hallinnan soveltajina kunnostautuivat erityisesti monet ICT- ja muut teollisuusyritykset, jossa nopea teknologian kehittyminen johti jatkuvaan muutostarpeeseen. Muutoksen hallinnan lähestymistapa levisi moniin muihinkin organisaatioihin, joista monissa sitä ei kuitenkaan sovellettu kovinkaan systemaattisesti.
Muutoksen hallinnan lähestymistavalla on omat ansionsa. Sen avulla on pystytty nostamaan tuottavuutta sekä lisäämään työn hallinnan kokemusta kun muutoksien läpiviemisestä on tullut aikaisempaa suunnitelmallisempaa. Kuitenkin muutoshallinnan tutkimus alkoi pikku hiljaa tuoda esiin myös tämän lähestymistavan ongelmia. Keskeisin ongelma on liiallinen muutoshallinnan implementointipainotteisuus: kun organisaation ylätaso tai muutoksen läpiviennin ekspertit suunnittelevat muutoksen, jää rivityöntekijöiden osaksi vain toteuttaa muualla tehtyjä suunnitelmia. Tämä johtaa helposti tilanteeseen, jossa työ muuttuu ositetuksi työksi eli työn suunnittelu irtoaa kokonaan sen suorittamisesta. Tällöin rivityöntekijät kokevat olevansa vain muutoksen kohteeksi. Muutoshallinnan lähestymistapaa onkin alettu kutsua vesiputousjohtamiseksi (waterfall management).
2000-luvulle tultaessa työelämän muutos kiihtyi entisestään. Tietoteknologian, erityisesti tietoverkkojen nopean kehityksen luomat aivan uudet mahdollisuudet ja syvenevän globalisaation myötä lisääntynyt epäjatkuvuus ovat olleet oleellisimpia tätä kehitystä kiihdyttävimpiä tekijöitä. Muutoksen johtamisen asemesta on alettu puhua muutoksessa johtamisesta. Myös muutosprosessit ovat muuttuneet epäjatkuvimmiksi. Muutama vuosi sitten lanseerattiin termi "continuous bumpy change" (jatkuva kuoppainen muutos), jolla tarkoitetaan sitä että suuria muutoksia tapahtuu myös muutosprosessien aikana. Monia muutosprosesseja ei nykyään ehditä viedä loppuun, koska organisaation toimintaympäristö voi muuttua nopeasti niin paljon, ettei aloitetun muutoksen loppuun vieminen ole enää mielekästä. Muutosprosesseja keskeytetään yhtäkkisesti. Jotkut prosessit hiipuvat ja unohtuvat kuin itsestään. Vähänkin suuremmassa organisaatiossa on lisäksi yleensä käynnissä useita rinnakkaisia muutosprosesseja, jotka voivat olla jopa keskenään ristiriidassa.
Muutosjohtamisen vastaus työelämän muutoksen kiihtymiseen on ollut 'change leadership', joka voidaan suomentaa ihmisten johtamiseksi muutoksessa. Ihmiskeskeisen muutosjohtamisen ydin on ihmisten motivaation huolto. Ajatuksena on, että ihmisen motivaatio ikään kuin kuluu jatkuvissa muutoksissa ja johtamisessa on siksi erityisesti ponnisteltava sen eteen, että motivaatiotaso pysyy hyvänä. Motivaation turvaamisessa apuna on kolmen C:n sääntö. Näitä ovat communication (keskustelu), contribution (osallistuminen) ja contacting (sopiminen). Kun nämä kolme C:tä toteutuu, muutoksissa onnistutaan huomattavasti todennäköisemmin kuin silloin kun nämä eivät toteudu.
Keskustelu tarkoittaa avoimen dialogin käymistä muutoksesta tavalla, jossa koko ajan pidetään mielessä muutokset käytännölliset tavoitteet. Pelin henki on, että johto esittelee asioita "puolivalmiina". Tämän jälkeen asioita työstetään niin, että jokainen voi miettiä mitä muutos tarkoittaa hänen arjessaan ja painaa siihen oman peukalonjälkensä. Lopuksi vielä käydään sopimusneuvottelu, jossa varmistetaan, että työntekijä on valmis sitoutumaan uuteen käytäntöön. Muutosten työstämisestä voidaan tehdä esimerkiksi työpajoissa, joissa käytetään apuna erilaisia fasilitointimenetelmiä.
Organisoituminen muutoksessa
Ehkä tärkein muutosten johtamiseen vaikuttava asia on, että organisoituminen on muuttunut syvällisellä tavalla. Organisaatioita kuvataan edelleen useimmiten linjaorganisaatioina, jossa työntekijä kuuluu tiettyyn organisaatioyksikköön, joka on määrätyssä suhteessa muihin yksikköihin. Johtamisen ja päätöksenteon oletetaan toimivan tämän organisaatiomallin mukaisesti: jokaisella on nimetty esimies, jonka puoleen hän voi kääntyä ja joka vastaa hänen toimistaan. Todellisuudessa kuitenkin yhä useampi organisaatio on dynaaminen verkosto, jossa organisoitumisen muodostelmat muuttuvat jatkuvasti. Jos perinteinen analogia organisaatiolle oli "kone", nykyaikainen on "elävä kudos". (Kuva) Dynaamisessa verkostossa työntekijä kuuluu samanaikaisesti useisiin eri verkostomuodostelmiin, jossa osa jäsenistä on organisaation sisäisiä toimijoita, mutta mukana on myös mm. asiakkaita, yhteistyökumppaneita ja alihankkijoita.
Dynaamisessa verkostossa korostuu esimiestyön sijaan omajohtajuus (self-leadership). Tämä tarkoittaa, että kenelläkään muulla kuin työntekijällä itsellään ei ole kuvaa kaikista niistä tehtävistä, joita työntekijällä on hoidettavanaan. Työn mahdollisuuksien hyödyntäminen, priorisointi ja työkuormituksen hallinta jää tällöin yhä suuremmassa määrin työntekijän tehtäväksi ja omalle vastuulle. Tällöin myös esimiehen rooli muuttuu olennaisesti. Hänen tehtävänsä on yhtäältä asettaa yleiset raamit työlle. Näitä raameja on strategisia (organisaation missio, arvot, visio ja strategia) ja operatiivisia (toimintasuunnitelmat, budjetit, roolikuvaukset ja pelisäännöt). Esimiehen tehtävänä on kommunikoida raamit työntekijälle ja sitten valmentaa työntekijää navigoimaan työssään raamien asettamassa suunnassa. Käytännössä tämä tarkoittaa esimerkiksi sitä, että esimies enemmänkin esittää hyviä kysymyksiä, jotka auttavat työntekijää suuntaamaan työtään, kuin antaa tyhjentäviä vastauksia. Kaikkein radikaalimpien näkemysten mukaan organisaatiohierarkiat tulevat kokonaan sulamaan ja organisaatiot muuttuvat "pyramideista pannukakuiksi".
Muutoksen johtaminen ja työterveyshuolto
Tavanomaista on ollut, että työterveyshuolto on tullut organisaatioiden muutosprosesseihin mukaan aivan liian myöhään, usein vasta siinä vaiheessa kun ihmiset ovat alkaneet reagoida muutoksiin työkykyongelmilla. Optimitilanne olisi, että työterveyshuollon panos kuuluisi automaattisesti mukaan organisaation muutosjohtamisen prosesseihin. Työterveyshuollon tehtävänä on tällöin auttaa asiakasorganisaatiota varmistamaan, että työterveydelliset ja työhyvinvoinnin näkökohdat tulevat muutoksen suunnittelussa ja läpiviennissä oikein arvioiduiksi. Työterveyshuolto voi myös toimia fasilitoijan roolissa tilanteissa, joissa henkilöstö työstää muutosta. Tähän tarjoaa työkaluja esimerkiksi Työlähtöinen työterveyshuolto (Työläs) -lähestymistapa. Tämä kaikki edellyttää työterveyshuollolta halua keskustella esimerkiksi liiketoiminnallisista ja liiketaloudellisista kysymyksistä eli tietynlaista prosessikonsultin roolia. Parhaimmillaan asiakasorganisaation tietämys omasta toiminnastaan ja työterveyshuollollinen asiantuntemus yhdistyvät tällöin tavalla, jota voidaan kutsua aidoksi kumppanuudeksi.
PsM, johtava työterveyspsykologi
Diacor terveyspalvelut Oy
antti.aro@diacor.fi
Kirjallisuutta
- Aro, A. (2007) Uudistuva organisaatio. Teoksessa A. Aro, T. Feldt & V. Ruohomäki (toim) TOP 1 - Puheenvuoroja työ- ja organsaatiopsykologiasta. Helsinki: Edita.