Miten tutkia ja kehittää johtamista?

Erilaisten johtamiskonsulttien ja -muotien elämä on osoittautunut suhteellisen lyhyeksi ja jäljet hävinneet nopeasti. Erilaista valmentavaa, myötäelävää, visioivaa ja karismaattista johtajuutta, tulos- ja tavoitejohtamista ja tasapainotettua korttipakkaa on tarjottu yleislääkkeeksi kaikenlaisten ja kaikenkokoisten organisaatioiden johtamiseen. Näiden erilaisten mallien toimivuudesta on kovin vähän näyttöä, ja edelleen pitänee pintansa klassinen johtamisen kontingenssi -teoria, jonka mukaan johtamisen täytyy muuttua organisaation tavoitteiden ja ympäristön muuttuessa. Mitään yhtä ainoaa ja oikeaa joka paikkaan ja tilanteeseen sopivaa johtamismallia ei näyttäisi olevan, eikä kaikilla malleilla pärjää sopivasti soveltaen kaikkialla.

Jos siis yhtä oikeaa mallia ei ole, kuinka johtamisen kehittäminen tai arviointi sitten yleensä on mahdollista? Yksi tapa on laajentaa näkökulmaa ja hahmottaa johtaminen osaksi ryhmissä ja organisaatioissa tapahtuvaa päätöksentekoa ja vuorovaikutusta. Näin saattaa olla helpompaa yksilöidä niitä päätöksenteon ja vuorovaikutuksen piirteitä, joiden voisi olettaa olevan osa mitä tahansa hyvää johtamista ja päätöksentekoa, oli johtamismalli mikä tahansa. Organisaatioiden oikeudenmukaisuuden tutkimus on esimerkki tämänkaltaisesta tutkimus- ja arviointiperinteestä, jota on laajalti sovellettu erityisesti johtamisen terveysvaikutusten, mutta myös erityisesti sosiaali- ja terveydenhuollon yksiköiden toiminnan tuotosten laatua ja tuottavuutta arvioitaessa.

Organisaation oikeudenmukaisuus -käsitteen taustalla on ajatus johtamisesta sosiaalisena vuorovaikutuksena, jonka avulla ja myötävaikutuksella asetetaan tavoitteita, ohjataan organisaation toimintaa ja erityisesti motivoidaan henkilöstöä tavoitteiden suuntaisesti. Erityisen tärkeää on käsitys vuorovaikutuksesta ja vuorovaikutuksen laadun merkityksestä organisaation toiminnan muotoutumiselle, henkilöstön motivaatioille, sitoutumiselle ja jopa terveydelle. Johtamisen oikeudenmukaisuus (organizational justice) on oikeastaan sikäli harhaanjohtava termi, että tutkimuksessa sillä tarkoitetaan juuri päätöksiä, päätöksenteon sääntöjä tai tapoja, jotka ihmiset yleisesti kokevat työpaikoilla tai muissa ryhmissä oikeiksi tai vääriksi eli siis oikeudenmukaisiksi tai epäoikeudenmukaisiksi. Kiinnostus kohdistuu menettelytapojen sisältöön; varsinaisesta oikeudenmukaisuuskokemuksesta itsestään ei tässä tutkimusperinteessä niinkään olla kiinnostuneita.

Asian konkretisoimiseksi lyhyt paneutuminen käsitteen historiaan saattaa olla hyödyllistä. Organisaatioiden oikeudenmukaisuustutkimus sai alkunsa 1970-luvun alkupuolella, kun kaksi eri tutkimusryhmää ja tutkimussuuntausta alkoivat kiinnittää huomiota oikeudenmukaisen resurssijaon sääntöihin. Morton Deutcshin ja Gerald S. Leventhalin tutkimusryhmät jaottelivat oikeudenmukaisuutta perinteisemmin ryhmien päätöksentekona. Samaan aikaan oikeudenmukaisen päätöksenteon sääntöjä oikeuslaitoksessa tai oikeusprosesseissa taas tutkivat sosiaalipsykologi John Thibaut ja oikeustieteilijä Laurens Walker.

Sekä Deutschin että Leventhalin tavoitteena oli tutkia niitä sääntöjä, joita päätöksentekijät mielestään noudattivat. Erityisesti Leventhal alkoikin jaotella erilaisia oikeudenmukaiseksi koettuja sääntöjä, joilla päätöksentekijät pyrkivät vaikuttamaan ryhmässä työskentelevien ihmisten toimintaan. Thibaut ja Walker julkaisivat vuonna 1975 vaikuttavan tutkimuksensa, jossa verrattiin toisiinsa silloista eurooppalaista ja angloamerikkalaista oikeuskäytäntöä. He jaottelivat ne kahden pääasiallisen päätöksentekoperiaatteen mukaan, joka perustui siihen valtaan, joka päätöksentekijällä on päätöksenteon eri vaiheissa. Nämä periaatteet olivat (1) päätöksentekovalta ja (2) valta päätöksenteon perustana olevan tiedon esittämiseen. Heidän havaintonsa mukaan oikeusprosessi, jossa tuomittu voi vaikuttaa todisteiden ja perusteiden esittämiseen koetaan useammin oikeudenmukaiseksi, vaikka objektiivisesti tarkastellen lopulliset päätökset eivät poikkeaisi toisistaan. Thibautin, Walkerin ja Leventhalin tutkimuksiin perustuva monissa tutkimuksissa yhä käytössä oleva piirteiden luettelo täydentyi 1980-luvulle tultaessa seuraavanlaiseksi:

1. Oikeus tulla kuulluksi omassa asiassaan
2. Säännöt ovat johdonmukaisia (ihmisiä kohdellaan samojen periaatteiden mukaan ja samat säännöt pätevät tänään ja huomenna)
3. Päätöksenteko on puolueetonta
4. Päätökset perustuvat mahdollisimman oikeaan tietoon
5. Päätökset ovat korjattavissa
6. Päätöksenteon säännöt ovat mahdollisimman selkeät ja ne on kerrottu niille, joita päätökset koskevat

Nämä piirteet ovat siis päätöksentekosääntöjen tai oikeastaan myös johtamisen oikeudenmukaisuuden (procedural justice) peruspiirteet. Amerikkalaiset työpsykologit Bies ja Moag esittivät oikeudenmukaisuusteoriaan lisäyksenä uutta oikeudenmukaisuuden muotoa, kohtelun oikeudenmukaisuutta. Vuonna 1984 julkaistussa artikkelissaan he todistelivat, että oikeudenmukaisten sääntöjen lisäksi ihmiset ovat hyvin herkkiä sille, kuinka heitä ihmisinä kohdellaan päätöksentekoprosessin aikana. Heidän päätelmänsä oli pitkälti se, että ihmiset odottavat kohteliasta, ystävällistä ja kunnioittavaa kohtelua johtajiltaan, vaikka päätökset eivät sinänsä aina olisikaan myönteisiä.

Oikeudenmukaisuuden tai sen puutteen vaikutusten tutkimusta on 1990-luvun lopulta lähtien harrastettu erityisesti Euroopassa. Organisaatioiden oikeudenmukaisuuden terveysvaikutusten tutkimus on käynnistynyt suomalaisten tutkijaryhmien toimesta ja levinnyt muihin pohjoismaihin, Brittein saarille ja Keski-Eurooppaan. Terveysvaikutusten taustalla olevat stressiteorioista johdettavat oletukset vaikuttivat keskeisesti tutkimuksen nousuun. Tutkimustulokset voisi tiivistää seuraavalla tavalla: epäoikeudenmukainen päätöksenteko on yhteydessä huonoon terveyteen ja myös ennustaa heikkenevää terveyttä, kun taas oikeudenmukaiseksi koettu kohtelu ja oikeudenmukaisuuden paraneminen vähentävät sairastumisriskiä. Terveysvasteina ovat olleet esimerkiksi depression ilmaantuvuus, sairauspoissaolot ja jopa kuolleisuus. Epäoikeudenmukaisuus on tutkimuksissa ollut yhteydessä stressin kokemiseen, unihäiriöihin, tulehdusindikaattoreihin, sydämen sykevariaation heikkenemiseen ja kognitiivisten toimintojen häiriöihin. Englantilaisessa valtion virkamiehiä koskevassa Whitehall II tutkimuksessa korkea oikeudenmukaisuus oli yhteydessä 30 % alempaan sydäntautiriskiin kuin keskinkertaiseksi tai heikoksi koettu oikeudenmukaisuus. Yhteys säilyi senkin jälkeen, kun perinteisten sydän- ja verisuonitautien riskitekijöiden vaikutus oli otettu huomioon.

Päätelmänä voisikin todeta, että ne piirteet ja päätöksenteon tai kohtelun säännöt, jotka määrittävät organisaatioiden ja johtamisen oikeudenmukaisuutta, ovat tärkeitä missä tahansa johtamistyylissä aina armeijan hierarkkisesta poikkeustilajohtamisesta mahdollisimman hienovaraiseen yliopistojen asiantuntijajohtamiseen saakka. Päätöksentekosääntöjen, tiedotuskäytäntöjen, palautejärjestelmien ja käytännön palkitsemisjärjestelmien miettiminen organisaation oikeudenmukaisuusnäkökulmasta on hyödyllistä varmasti missä tahansa työpaikassa, oli tavoitteena sitten toiminnan tehostaminen tai henkilöstön jaksamisen tukeminen. Ihmisten sosiaaliset suhteet ovat toki monimutkaisia, mutta tietyt perusasiat näyttävät toimivan yleisesti sosiaalisessa kanssakäymisessä. Ihmiset ovat myös huomattavan taitavia ja herkkiä huomaamaan sosiaalisten oikeudenmukaisuussääntöjen loukkauksia, joten toimintatapojen, tiedottamisen ja ystävällisen kohtelun tilaa työpaikoilla todella kannattaa miettiä.

Kirjallisuutta

1. Deutsch M. The Resolution of Conflict.  New Haven CT: Yale University Press 1973.
2. Elovainio M, Kivimäki M, Vahtera J. Organizational justice: evidence of a new psychosocial predictor of health. Am J Public Health 2002;92:105-8.
3. Elovainio M, Van den Bos K, Linna A, ym. Combined effects of uncertainty and organizational justice on employee health: testing the uncertainty management model of fairness judgments. Soc Sci Med 2005;61:2501-12.
4. Elovainio M, Kivimäki M, Linna A, ym. Does Organizational Justice Protect from Sickness Absence Following a Major Life Event? Finnish Public Sector study. J Epidemiol Community Health 2010;64:470-2.
5. Elovainio M, Ferrie JE, Gimeno D, ym. Organizational justice and sleeping problems: The Whitehall II study. Psychosom Med 2009;71:334-40.
6. Gimeno D, Tabák AG, Ferrie JE, ym. Justice at Work and Metabolic Syndrome: the Whitehall II Study. Occup Environ Med 2010;67:256-62.
7. Greenberg J, Colquitt JA. Handbook of organizational justice. Mahwah, NJ: Erlbaum, 2005.
8. Leventhal GS, Michaels JW, Snaford C. Inequity and interpersonal conflict: reward allocation and secrecy about reward as methods of preventing conflict. J Pers Soc Psychol. 1972;23:88-102.
9. Thibaut J, Walker L. Procedural justice: a psychological analysis. Hillsdale, NJ: Erlbaum, 1975.