Dynaamisen työkykyjohtamisen haaste yrityksen ja työterveyshuollon yhteistyölle

Työkyvyn johtaminen osana työhyvinvoinnin johtamista

Työhyvinvointi nähdään osana strategista henkilöstöjohtamista. Työterveyden alueella strategista henkilöstöjohtamista voidaan kutsua työkykyjohtamiseksi. Henkilöstöhallinnon kannalta työkykyjohtaminen on osa työhyvinvoinnin edistämistä. Työterveyshuollon asiakasyhteistyössä työkykyjohtaminen on kuitenkin hyvä erottaa muusta työhyvinvointityöstä tavoitteiden ja tehtävien selkiyttämiseksi. Oheisessa kuviossa työkykyjohtaminen on jäsennetty omaksi toimintakokonaisuudekseen työhyvinvoinnin alueella (kuva «»1).

Työkykyjohtamisen keskeisiä elementtejä ovat laskentalähtöinen työkyvyttömyyskustannusten arviointi ja seuranta sekä yksittäisten työntekijöiden työkykyä tukevat toimintaprosessit. Tässä artikkelissa hahmotetaan raportteja ja prosesseja yhdistävä dynaaminen työkykyjohtamisen malli.

Työhyvinvointi- ja työkykykeskustelu kaipaa yhteistä käsitteistöä työpaikan ja työterveyshuollon toiminnan tarpeisiin. Kolmitasoinen työkyvyn tuen malli näyttää saavuttavan sekä yhteistyötahojen ymmärryksen että suuntaavan toimintaprosesseja tarpeiden mukaisesti (kuva «Tavoitteet työkyvyn tuki -käytännöille. Juvonen-Po»2).

Kuva 2. Tavoitteet työkyvyn tuki -käytännöille. Juvonen-Posti ym., 2010.

Sairauslomalle jäämiseen ja sairauslomalta työhön paluuseen vaikuttavat monet tekijät. Työkyvyttömyyden monitekijäisen syntymekanismin tunnistaminen ja tämän tiedon soveltaminen työkyvyn tukemiseen asettaa uusia haasteita lähiesimiehille, työpaikan johdolle ja työterveyshuollolle. Työkyvyn tukeminen ja palauttaminen (disability management) on nousemassa työterveyshuollon uudeksi osaamisalueeksi varhaisen terveysongelmiin puuttumisen ja hyvän sairauksien hoidon lisäksi. Suomessa ja muissa EU-maissa kysymys on ajankohtainen myös yhteiskunnallisesti, kun työssä olevien määrä vähenee ja tarve työurien pidentämiseen kasvaa.

Viime vuosina jotkut yritykset ja kunnat ovat onnistuneet rakentamaan työhyvinvointia tukevia yhteistyömuotoja ja verkostoja. Lähtökohtana on voinut olla kustannussäästönäkökulma, mutta usein taloudellisten perusteluiden rinnalle ovat nousseet yleisemmät inhimilliset ja sosiaaliset perusteet. Käytännössä onnistumisen edellytyksenä on ollut vahva ylimmän johdon sitoutuminen, aktiivinen henkilöstöhallinnon tuki ja aktiivisen yhteistyön kehittäminen työterveyshuollon kanssa.

Nämä yritykset ja kunnat yhteistyössä työterveyshuolto-organisaatioidensa kanssa ovat onnistuneet löytämään räätälöityjä ratkaisuja esim. ikääntyneiden ja osatyökykyisten työssä jatkamiseen. Yhtenä ratkaisuna ovat olleet joustavat sisäiset työmarkkinat sekä raportointi- ja seurantajärjestelmät, jotka kuvaavat ja auttavat johtamaan sairauspoissaoloja ja työkyvyttömyyseläkeriskiä.

Laskentalähtöinen työkykyjohtaminen

Työkykyjohtamisen yhteistyön haaste on työterveyshuollon ja työpaikan johdon strategisessa yhteistyössä. Työnantajat kokevat usein, etteivät he saa olennaisiin ongelmiinsa juurikaan tukea. Työterveyshuollon kokemus puolestaan on, etteivät työnantajat hyödynnä sen asiantuntijuutta. Työterveyshuoltojen tulee jatkossa osoittaa toimintansa vaikuttavuus, mutta työkalut ovat vielä kehitteillä.

Keskeiset työkykyjohtamisen toimintatavat ovat laskentalähtöinen ja prosessilähtöinen työkykyjohtaminen. Työkykyjohtamisen mallit voivat olla näkökulmaltaan tai soveltamisotteeltaan staattisia (tilannetta kuvaavia) tai dynaamisia (ennakoivia ja toimintaan ohjaavia ja kannustavia).

Laskentalähtöisen työkykyjohtamisen etuna on tunnuslukujen kattavuus ja työkyvyttömyyden kustannusten esiin nostaminen. Tämä auttaa löytämään yhteisen argumentaatiopohjan ja hyvät perusteet työterveyshuollon toiminnalle. Laskentalähtöisen mallin haasteena on tunnuslukujen staattisuus. Tunnusluvut ja hälytysrajatkaan eivät suoraan ohjaa johtoa ja esimiehiä toimimaan niihin vaikuttamiseksi. Laskentalähtöiset työkalut ovat kuitenkin välttämätön osa työkykyjohtamista, sillä ilman koko organisaation kattavia laskelmia poissaoloista ja kustannuksista ei kyetä tekemään päätöksiä tavoitteista ja resursseista, joilla tavoitteisiin päästään. Tarvitaan laskenta- ja prosessiosaamisen kehittämistä sekä joustoa ja tukea yksilökohtaisiin tuottavuustavoitteisiin, jotta päästään merkittäviin tuloksiin työkyvyttömyyden osalta.

Kuva 3. Laskentalähtöisen työkykyjohtamisen välineitä.

Prosessilähtöinen työkykyjohtaminen

Laskentalähtöinen työkykyjohtaminen ei ole tuloksellista ilman työkykyä tukevia toimintamalleja eli työkyvyn tukiprosesseja. Pelkästään onnistuneella esimiestoiminnalla voidaan sairauspoissaoloihin vaikuttaa merkittävästi.

Työkykyä tukevat prosessit auttavat eri osapuolia löytämään oman roolinsa ja hakeutumaan yhteistyöhön. Monet työkykyjohtamista tukevat prosessit (kustannusseuranta, työpaikan kontrolleritoiminta, työkyvyn varhainen tuki, työterveysneuvottelu, työhön paluun tuki, case management -toiminta, työkokeilut) ovat yleisempiä malleja, joita voidaan soveltaa jossain muodossa kaikilla työpaikoilla. Työpaikan paikalliset ja tuotanto-olosuhteet ovat kuitenkin aina erityisiä ja työkykyjohtaminen ei ole mahdollista työpaikan ulkopuolelta. Sen vuoksi tarvitaan dynaamisia työkykyjohtamisen paikallisia malleja, joissa johdolla, henkilöstöhallinnolla, esimiehillä, luottamushenkilöillä, työterveyshuollolla ja sosiaalivakuutuksella sekä kuntoutustahoilla on oma keskeinen roolinsa. Pienten ja keskisuurten työpaikkojen työkykyjohtamisesta työpaikasta vastaavalla työterveyslääkärillä ja työterveyshoitajalla on jopa vielä keskeisempi kumppanuusrooli kuin suuremmilla työpaikoilla, joissa henkilöstöhallinto tukee johtoa työhyvinvointiasioissa.

Kuva 4. Työkykyjohtamisen prosesseja.

Dynaamisen työkykyjohtamisen haaste

Dynaaminen työkykyjohtaminen yhdistää laskentalähtöisen tunnuslukujen ja kustannusten seurannan ja toimivat työkyvyn tukiprosessit ja yhteistyöverkoston työpaikan olosuhteisiin sopivaksi toimintamalliksi. Toimintamallin tulee soveltua paikallisiin olosuhteisiin ja toimijaverkoston mahdollisuuksiin ja se edellyttää johdon vahvaa roolia. Vastuu työhyvinvoinnista on koko ajan työnantajalla. Tämä malli edellyttää työterveyshuollolta aktiivista otetta ja työpaikkakohtaista työterveyden johtamista. Käytännössä työterveyshuolto osallistuvana kumppanina soveltaa parhaan tiedon mukaista kokonaisvaltaista työterveyshuoltoa ongelmien ratkaisuun. Dynaaminen työkykyjohtaminen myös haastaa työterveyshuollon totutut toimintatavat.

Kuva 5. Dynaamisen työkykyjohtamisen tavoitteet.

Vahva johdon sitoutuminen edellytyksenä

Johdon tulee nähdä työkykyjohtaminen tärkeänä osana yrityksen työpaikan työhyvinvointia ja tuottavuutta. Tutkimukset osoittavat, että työhyvinvoinnilla on myönteinen vaikutus liiketoiminnan tulokseen. Ilman johdon vahvaa sitoutumista dynaaminen työkykyjohtaminen on mahdotonta. Johdon asettamat tavoitteet ja näiden tavoitteiden seuranta ja poikkeamiin reagointi ovat tärkeä osa tätä toimintaa. Sairauspoissaolot ovat keskeinen kiinnostuksen kohde kaikilla työpaikoilla. Työkyvyttömyyseläkkeiden määrän vähentäminen motivoi keskisuuria ja suuria työpaikkoja.

Johdon tulee osata ostaa ja tilata tarpeiden ja työpaikan tavoitteiden mukaisia työterveyshuoltopalveluita. Palveluiden hinnan ja saatavuuden rinnalla tulisi osata arvioida palveluiden vaikuttavuutta työkykyjohtamisen tavoitteiden kannalta. Johdon on hyvä tunnistaa ja hyväksyä työterveyshuolto tärkeänä tukijana ja ottaa työterveyshuollon asiantuntijuus käyttöön. Tämä edellyttää luottamusta ja uskallusta yhteistyöhön.

Työkykyjohtamisen prosessit edellyttävät työpaikalla luottamuksen ja huolenpidon ilmapiiriä. Työpaikan tuottavuuden puolesta uurastaminen ei välttämättä puhuttele kipujen ja alentuneen toimintakyvyn kanssa kamppailevaa työntekijää. Tämän vuoksi dynaaminen työkykyjohtaminen ei toimi päälle liimattuna mallina, vaan tarvitsee myös humaania asennetta ja arvoja. Tämä ilmenee esimerkiksi osatyökykyisten työntekijöiden työkyvyn tukemisena, työtehtävien muokkauksena ja uudelleenmuotoiluna ja jopa uusien työtehtävien luomisena.

Lähiesimiehet tarvitsevat tukea

Esimiehet tarvitsevat tukea työkykyjohtamisen soveltamisessa käytäntöön. Työyhteisön näkökulmasta yksilökeskeinen työkykyjohtaminen voi herättää myös ristiriitoja. Koska terveyteen liittyvä tieto on salassapidettävää, voi muiden olla vaikea hyväksyä poikkeavia työratkaisuja. Esimiehen tärkein ominaisuus työtekijöiden näkökulmasta ja työhyvinvoinnin edistämisen näkökulmasta on päätöksenteon ja menettelytapojen oikeudenmukaisuus. Sääntöjen pitäisi olla kaikille samat ja kaikkia tulisi kohdella tasa-arvoisesti. Primääritason preventiossa tulisikin keskittyä hyvien työolojen ja työpaikan käytäntöjen kehittämiseen. Ne kuuluvat kaikille.

Esimiesten toimintavaltuudet työtehtävien muokkauksen ja muutosten sekä osatyökykyisyyden hyödyntämisen osalta kaipaavat linjaesimiehen ja henkilöstöhallinnon tukea. Esimiehet hyötyvät myös kolmitasoisesta toimintamallista, jossa varhaisen tuen toiminnan lisäksi esimiehen tukena on työkykyneuvottelu ja henkilöstöhallinnon tuki työhön paluun vaiheessa. Tärkeää on jatkuva työn ja työyhteisön kehittäminen sekä työyhteisössä työkykyä vaarantavien tekijöiden tunnistaminen mahdollisimman varhain. Kun pelisäännöt ovat tutut koko työyhteisölle, esimiehenkin on helpompi niitä soveltaa.

Vaikeaa voi olla tunnistaa työkykyä uhkaavat piirteet ja tilanteet. Esimies tarvitsisi luotettavaa tietoa työyhteisön ja työntekijöiden hyvinvoinnista, mutta sen saaminen voi olla vaikeaa. Kehityskeskusteluja voisi hyödyntää tässä nykyistä paremmin. Erityisesti ne työntekijät, joiden työkyky on jo heikentynyt, ovat erityisen herkkiä oikeudenmukaisuudelle. Silti esimiehen tulisi suhteuttaa palkitseminen työsuoritukseen, mikä asettaa työkykyjohtamiselle suuren haasteen. Kyse ei ole vain strategisen toimintamallin soveltamisesta vaan ihmisten kohtaamisesta työssä.

Asiakastarve työterveyshuollon johtotähtenä

Työterveyshuollon tulee hallita työkykyjohtamisen ja työhyvinvoinnin edistämisen näkökulma keskusteluissa työpaikan johdon ja henkilöstöhallinnon kanssa. Kilpailutuspuhe alhaisen hinnan ja nopean saatavuuden palveluista tulee laajentaa työntekijöiden terveyden, työhön osallistumisen ja työn tuottavuuden alueelle. Palveluiden hinta ja saatavuus ovat ostajalle tärkeitä, mutta ostajasta osaavaksi ostajaksi eteneminen vaatii työpaikan edustajilta oivallusta työterveyskumppanuuden sisällöstä. Työkykyjohtaminen tarjoaa sellaisen yhteistyöalueen, jossa kohtaavat esimiesten päivittäiset johtamishaasteet ja työterveyshuollon erityisosaaminen.

Työterveyshuollon tulee tunnistaa asiakasorganisaation terveyden edistämisen ja työkykyjohtamisen tarpeet ja pyrkiä löytämään yhteinen kieli ja näkemys työterveyspalveluiden sisällöstä ja tavoitteista. Samalla hahmottuvat työterveyshuollon oman toiminnan tarkoitus ja prioriteetit. Kommunikaation aikaansaaminen vaatii sitkeyttä ja vaivaa ja usein työ on aloitettava lähes alusta yhteyshenkilöiden vaihtuessa. Pitkäjänteisen ja tavoitteellisen kumppanuuden aikaansaamiseksi toiminnan tunnusluvut ja tavoitteet sekä yhteistyön muodot on hyvä kirjata ja vakiinnuttaa.

Yksilötyössä työkyvyn edistämisen ja tukemisen tavoite on oltava jatkuvana toiminnan päämääränä ensimmäisestä käynnistä lähtien. Käyntien kirjausten ja raportoinnin tulee tukea työpaikan työkykyjohtamisen päämäärää.

Työkykyjohtamisen kehittyvät työvälineet

Lainsäädäntöön on tullut viime vuosina elementtejä, jotka tukevat dynaamista työkyvyn johtamista. Osasairauspäivärahan myötä on tullut joustovaraa jäljellä olevan työkyvyn hyödyntämiseen. Tämän vuoden alussa tuli voimaan säädös, joka edellyttää työpaikan ja työterveyshuollon yhteistyötä tavoitteille ja käytännöille työkyvyn hallinnan, seurannan ja varhaisen tuen toteuttamiseksi.

Työelämän muutokset ja uudet säädökset tukevat ja kannustavat työpaikkoja dynaamisempaan työkyvyn johtamiseen. Työpaikkojen haasteena onkin osata hyödyntää eri tukimuotoja toiminnassaan tuottavalla tavalla. Vaikka dynaamisessa työkykyjohtamisessa yksilöllisten ja työpaikkakohtaisten ratkaisujen merkitys korostuu, voi joistain tekijöistä olla tarkoituksenmukaista sopia työehtosopimustasolla käytäntöjen raamittamiseksi ja prosessien jouhevoittamiseksi. Työpaikalla toimintatavoista sovitaan yhteistyössä osapuolten kesken ja toimintatavoista tiedotetaan työpaikalla kaikille.

Työkykyjohtaminen tarvitsee koottua tietoa työpaikan henkilörekisteristä, työterveyshuollon tietojärjestelmästä ja työeläkeyhtiöstä. Lisäksi tarvitaan tietoja terveyden edistämisen ja työkyvyn tuen prosesseista. Tulosmittareina ovat työkykyiset työpäivät ja työvuodet. Työkykyjohtamisen mittarit, prosessit ja yhteistyön toimintamuodot vaativat vielä runsaasti kehitystyötä. Onnistuneet työpaikkaesimerkit kannustavat laajentamaan toimintaa ja kehittämään osaamista edelleen.

Työterveyshuollon tulee toimia työpaikan johdon strategisena kumppanina siten, että työntekijöiden edustajat ymmärtävät ja tukevat toimintaa. Työterveyshuollon tehtävänä on kuitenkin ennen muuta hoitaa oma vastuualueensa tehokkaasti. Varhainen työkykyongelmiin puuttuminen, hyvä case management ja viiveetön työperäisten ja työhön liittyvien sairauksien hoito työkykyennusteineen ja työhön paluun tuki yhteistyössä esimiehen, johdon ja kuntoutusjärjestelmän kanssa sekä työkykyasiakkaiden asioiden seuranta ja eteenpäin tuuppaaminen työpaikalla läsnäolevasti ovat työpaikan toimijoille korvaamattoman arvokas apu.