Kehityskeskustelu - asiantuntijan ja organisaation viestikapula

Osaaminen on pääomaa

Asiantuntijaorganisaation, kuten terveydenhuollon, merkittävin pääoma on ammattilaisten osaaminen ja sen tarkoituksenmukainen hyödyntäminen. Kaikessa toiminnassa ammattilaisten osaamisesta huolehtiminen on tärkeä kilpailuvaltti. Asiantuntijoiden motivaatio työhön syntyy osaamisen, tulosten ja uuden oppimisen tasapainosta. Muuttuvan toimintaympäristön haasteisiin vastaaminen vaatii lisäksi ammatillisen osaamisen laaja-alaisuutta esim. johtamisen ja tiimityön osalta. Toimiva työyhteisö arvostaa osaamista, kehittymistä ja laaja-alaisuutta, usein huomaamattaankin. Kun työyhteisön kahvipöydässä istuu yli viisi ihmistä, tarvitaan yleensä sovittuja pelisääntöjä, miten tätä osaajajoukkoa johdetaan. Kehityskeskustelut voivat olla yksi väline osana osaamisen johtamista. Kehityskeskustelujen taustalla on 1950-luvulla syntynyt, Peter F. Druckerin kehittämä, tavoitejohtamisen teoria, joka tavoitteli tuotantoyksikön tehostamisen sijaan yksilön suorituksen tehostamista. Ajatus oli, että yksilön on kiinnityttävä yrityksen tavoitteisiin ja keskusteluissa kerrottiin tavoitteet työntekijöille. Kehityskeskustelujen kehittämisessä 1960-luvulla mukaan tulivat psykologiasta motivaatioteoriat ja sosiaalisen ympäristön huomioiminen sekä eri systeemiteoriat. Yritykset ottivat kehityskeskustelut käyttöön Suomessa 1980-luvulta lähtien. Lääkärikyselyn 2007 mukaan noin 40 % lääkäreistä ilmoittaa käyneensä kehityskeskustelun viimeisen kahden vuoden aikana.

Keskustelun paikka

Kehityskeskustelu on osa organisaation johtamisjärjestelmää ja yhteisöviestintää. Se yhdistää vision, strategian, toimintasuunnitelman ja toiminnan seuraamisen yhtenäiseksi ketjuksi, jossa tieto liikkuu molempiin suuntiin (Kuva). Se on säännöllinen, tavoitteellinen, ennalta sovittu, määrämittainen ja suunniteltu keskustelu (dialogi) työntekijän ja hänen esimiehensä välillä. Sen tulee olla mielekäs molempien osapuolien kannalta. Usein siinä käydään läpi työnkuvaa, työtehtäviä, työympäristöä, organisaation strategiaa ja tavoitteita sekä asiantuntijan omaa osaamista ja kehittymistarpeita. Se on kokemuksellinen tilanne eli asiantuntijan tulee kokea se työssä kehittymisen tueksi, ei kontrolliksi. Toisaalta se on ohjaava eli normatiivinen, koska se liittyy johtamisjärjestelmään, jolla hallitaan toimintaa, tavoitteita ja voimavaroja. Näitä ei tule piilottaa kehityskeskustelussa. Tavoitteena on, että kokemus on hyvä ja tieto liikkuu molempiin suuntiin: keskustelussa puhutaan, kuunnellaan ja kuullaan. Kehityskeskustelussa noudatetaan systematiikkaa ja niitä toistetaan vuosittain samantyyppisinä.

Kehityskeskustelu on johtamisen väline, eikä se saisi olla irrallinen muusta johtamisesta (Kuva «Kehityskeskustelut ovat osa johtamisjärjestelmän v»1). Sen tulee linkittyä toimintasuunnitelman tekemiseen, strategiaan ja heijastaa yrityksen visiota. Kehityskeskusteluja voidaan hyödyntää yksilön oppimisessa, oppimistarpeiden arvioinnissa sekä välineenä, joka mahdollistaa dialogin organisaation johdon ja työntekijöiden välillä. Niitä ei tule käydä jos johto ei ole sitoutunut kehityskeskusteluihin. Johdon on käytävä itse kehityskeskustelunsa, edellytettävä tiimijohtajilta kirjallinen kooste tiimien keskusteluista ja palkittava onnistujat.

Palaute on tärkeä, vaikea juttu

Me lääkärit työskentemme usein hyvin itsenäisesti ja korostamme mieluusti kliinistä autonomiaa. Sen kääntöpuolena on palautteen puuttuminen. Potilaat toki antavat palautetta, mutta heillä ei ole kykyä arvioida lääkärintyötä. He arvioivat vain olemusta, käytöstä ja koettua hoitotulosta. Asiantuntijana kehittymisen kannalta esimies- ja vertaispalaute on kehittävintä ja ehkä siksi pelottavinta. Aiemmat palautekokemukset voivat olla huonoja tai kehityskeskustelut mielletään pakkopullaksi hallinnon ehdoilla. Vaikka niillä on monta tavoitetta (taulukko «Kehityskeskustelun tavoitteita työntekijän, esimie»2), niin pääasiassa kehityskeskustelu on rakenteinen palautetilaisuus kahteen suuntaan: alaiselle ja esimiehelle. Kyse ei ole oikeassa olemisesta, koska meillä kaikilla on hieman eri näkemys asioista.

Kuva 2. Kehityskeskustelun tavoitteita työntekijän, esimiehen ja organisaation näkökulmista

Asiantuntijuus sisältää Peter Sengen mukaan tasapainon henkilökohtaisen vision suunnasta ja ymmärryksen siihen liittyvistä realiteeteista ja on siis enemmän kuin asioiden hallintaa (osaaminen). Osaamisen arviointi perustuu suoritukseen ja asiantuntijuuden arvioinnissa on oltava arvot mukana. Asiantuntijuus koostuu monenlaisesta osaamisesta, kuten tiedoista, vuorovaikutuksesta ja toimintaympäristön hallitsemisesta. Lääkärin oman kehittymisen kannalta olisi hyödyllistä käydä omaa osaamistaan ja asiantuntijuuttaan läpi toisen asiantuntijan kanssa monipuolisesti. Näin saa eväitä oman asiantuntijuuden kehittämiseen. Meillä kaikilla on yleensä realistinen näkemys omasta osaamisestamme, suunnasta jonne olemme menossa ja keinoista sinne pääsemiseksi. Nämä olisi hyvä kertoa esimiehelle. Hän ei ehkä ole kaikesta samaa mieltä, mutta perustelujen keralla saamme ollakin eri mieltä. Toisaalta palautteen antamisen ja vastaanottamisen oppii vain harjoittelemalla. Organisaation näkökulmasta lääkärin olettaisi olevan niin arvokasta pääomaa, että sen kehittymiseen kannattaa investoida muutama tunti vuoden aikana ja kuunnella heitä herkällä korvalla.

Miten alkuun?

Kehityskeskustelut kannattaa aloittaa vain, jos niiden tuomaa tietoa aikoo hyödyntää ja on valmis muutoksiin. Kaikille tulisi kertoa, mikä on kehityskeskustelun tavoite omassa työyhteisössä ja organisaatiossa. Esimiehille tulee varata aikaa perehtyä kehityskeskustelujen vetämiseen ja lyhyt koulutus on paikallaan. Aloitettaessa ensimmäinen tavoite on, että molemmat osapuolet oppivat käymään keskusteluja. Kaikkia tulee perehdyttää työvälineisiin ja motivoida keskusteluihin. Yksikön tai tiimin omat kokoukset ovat hyvä paikka tähän. Kehityskeskustelu on mahdollisuus vaikuttaa omiin työasioihin, mitä kannattaa kehityskeskusteluun valmistautuville korostaa.

Kehityskeskustelu on keskustelijoidensa näköinen tilaisuus. Molemmat osapuolet ovat vastuussa keskustelun onnistumisesta. Kummankin tulee valmistautua siihen etukäteen huolellisesti. Kehityskeskustelulomake kannattaa täyttää osana keskusteluun valmistautumista. Keskustelutilan tulee olla puolueeton tila, ei esimiehen tai alaisen huone. Kehityskeskustelun molempien osapuolten on syytä tiedostaa, että kehityskeskustelua eivät ulkopuoliset tekijät saisi häiritä. Kehityskeskustelun lopuksi on syytä vielä yhdessä käydä läpi ja kirjata, mitä kehityskeskustelussa sovittiin. Alkuperäinen lomake yhteenvetoineen kannattaa jättää alaiselle säilytettäväksi seuraavaa kehityskeskustelua varten.

Tyypillisiä keskustelusta seuraavia asioita ovat koulutussuunnitelma, työnkuvan täsmentyminen tai toimintaan liittyvän ongelman esille nostaminen. Olisi hyvä, jos esimies työstää kaikista kehityskeskusteluista omalle tiimilleen yhteenvedon, josta ei saa käydä ilmi, kenen asioita tai ideoita ne alun perin ovat olleet, ellei asianomainen erikseen tätä halua. Näitä voidaan vielä työstää tiimin yhteisessä ryhmäkehityskeskustelussa.

Osaaminen syntyy tekemisestä

Työterveyshuolto on yrityksen tai organisaation investointi työntekijän hyvinvointiin ja tätä kautta osaamiseen. Johtamisen pulmat synnyttävät organisaatioissa henkistä kuormitusta. Työterveyshuollon lääkärin tulee tuntea johtamisen työvälineitä ja hänellä tulisi olla oma kokemus niiden käyttämisestä. Kehityskeskustelut ovat yleisin työntekijän suoraan kohtaama osaamisen johtamisen työväline, joten työterveyslääkärien olisi hyvä käyttää kehityskeskusteluja omassa työssään. Jos työskentelee yksin, mentorointi tai työnohjaus on hyvä vaihtoehto. Kehityskeskustelujen sudenkuopat ja saavutukset oppii tuntemaan parhaiten omissa nahoissaan. Harjoittelu tekee mestarin.

Kehityskeskustelun tulee olla aina kahdensuuntainen keskustelu, dialogi. Aidon dialogin käyminen on yllättävän vaikeaa ja tässä keskustelussa lääkärin roolista on luovuttava. Dialogi syntyy kuuntelemisesta ja kuulemisesta sekä yhteisen ymmärryksen muodostamisesta. Tilanteen on oltava luottamuksellinen, tasa-arvoinen ja kunnioittava ja molempien on ajateltava omaa osaamistaan ja motivaatiotekijöitään uusiksi. Lääkärit ovat todennäköisesti tässä varsin hyviä, kunhan luopuvat korostamasta autonomiaansa ja antautuvat keskusteluun. Oman kokemuksen kautta voi kehittää tälle alueelle erityisosaamista tai ottaa ymmärtävämmin johtamisen ongelmia esiin omassa potilastyössään. Useiden yritysten tilinpäätökset sisältävät hyvinvointikertomuksen ja osaamispääoman kuvauksen, joiden tekemisessä työterveyshuolto voi olla hyvinkin mukana. Jos lääkäri toimii itse esimiehenä, niin ryhmäkehityskeskustelut ovat lisäksi oiva tapa lisätä keskustelukulttuuria työpaikoille.

Lääkärillä jatkuvan kehittymisen velvoite

Lääkärillä on lainmukainenkin velvoite pitää yllä ammattitaitoaan ja kehittää sitä. Kehityskeskustelut ovat yksi hyvä väline osaamisen kehittämisessä. Kehityskeskustelussa pohditaan juuri niitä asioita, joita oman työn kehittämisessä ja omassa oppimisessa tuleekin tietää. Kehittyminen lähtee aina nykytilanteen arviosta, se tarvitsee oman toiminnan johtamista ja edellyttää hyvinvointia ja motivaatiota sekä hyötyy suunnitelmallisuudesta ja kirjatuista tavoitteista. Nämä kaikki elementit tulisi löytyä hyvästä kehityskeskustelusta. Keskustellessa nousee mieleen usein uusia näkökulmia omiin haasteisiin. Kehityskeskustelujen säännöllisyys pakottaa ainakin vuosittain miettimään kirjallisesti: mitä teen, miksi toimin näin ja miten voisin kehittää omaa työtäni.

Työterveyshuollon erikoisalalla toimivan tulee tuntea työn ja terveyden yhteydet. Työelämä on muuttunut yhä tietointensiivisemmäksi ja samalla asiantuntijoiden tieto-osaaminen on kapeutunut. Tämä on johtanut siihen, että työn fyysinen kuormitus on vähentynyt, mutta henkisen kuormituksen merkitys kasvanut. Työterveyshuolto pyrkii seuraamaan ja tukemaan hyvinvointia työuran eri vaiheissa ja ennalta ehkäisemään liiallista kuormitusta ja sairauksia ja siksi se on näköalapaikalla osaamisen, johtamisen ja osaamisen johtamisen vaikutuksien seuraamisessa. Kehityskeskustelut ovat yksi väline, joka lääkärin tässä työssä kannattaa ottaa haltuun.