To be or wannabe - oikea vai valelääkärijohtaja?

Aidolla, oikealla lääkärijohtajalla on eettinen taito johtaa ja vaikuttaa potilaan hoidon ja terveydenhuollon kehittämiseen omassa yksikössä, hoitoketjuissa ja joskus laajemmin koko yhteiskunnassa. Aito lääkärijohtaja on yhteisönsä yksi jäsen, joka auttaa, kannustaa ja palkitsee. Aitoa lääkärijohtajaa on helppo lähestyä. Aito lääkärijohtaja toimii esimerkkinä työyhteisölle sekä potilaiden, työyhteisön jäsenien että muiden yhteistyökumppaneiden kohtaamisessa ja kohtelussa. Aito lääkärijohtaja ymmärtää, että johtaminen ei ole hallitsemista, vaan taito nähdä yksittäiset asiat kokonaisuutena ja saada se kokonaisuus toimimaan, niin että saadaan aikaan hyviä hoitotuloksia. Hyvän lääkärijohtajan tavoite on edistää terveydenhuollon tuottavuutta tuottamalla terveyshyötyä. Hyvä lääkärijohtaja ei seuraa pelkkiä suoritemääriä. Hän seuraa aikaansa ja kehittää hoidon laatua.

Valelääkärijohtajalla voi olla monenlaisia motiiveja: usein halu edistää omaa uraa, tarve hallita muita ihmisiä, tarve hankkia meriittejä, tarve korostaa egoa. Valelääkärijohtajan on vaikeaa olla tavallisen työntekijän tasolla. Valelääkärijohtaja kokee, että häntä tulee palvella, koska hän on muiden, myös omien työntekijöidensä yläpuolella. Monessa valelääkärijohtajassa on narsistisia piirteitä. Valelääkärijohtajan ei tarvitse olla niin miellyttävä kuin valelääkärin eikä useimmiten tehdä niin kuin työntekijät toivovat. Valelääkärijohtaja keskittyy kasvattamaan pelkästään suoritemääriä, koska niistä saa eniten tunnustusta.

Valelääkärillä ja valelääkärijohtajalla on yksi yhteinen ominaisuus. Se on riittämätön koulutus ja osaaminen. Valelääkärijohtajalta saattaa tosin löytyä todistuksia johtamiskoulutuksesta, mutta käytännössä ne eivät ole muuttaneet hänen johtamistyyliään tai johtamisosaamistaan. Valelääkärijohtajalla ei löydy kykyä tai halua omaksua omasta johtamistavastaan poikkeavia tapoja tai oppeja.

Lääkärijohtaja ei aiemmin ole vapaaehtoisesti hakeutunut johtamistyöhön, vaan hän on joko joutunut tai ajautunut siihen. Pätevyysvaatimuksiksi on riittänyt kokemus kliinisestä osaamisesta, julkaisujen määrä, sopiva sukupuoli, joskus sopiva poliittinen kanta tai muu sopiva yhteisö. Aiemmin ei kyselty todistuksia johtamisopinnoista tai johtamisosaamisesta. Terveydenhuollon vanhan organisaatiokulttuurin perinteen mukaan lääkärin pitää osata johtaa luonnostaan ilman prosessi-, strategia-, henkilöstö-, laatu-, kustannuslaskenta ym. koulutustakin. Sitä paitsi armeijassa saa hyvää johtamiskoulutusta. Ja koska johtamista terveydenhuoltoalalla ei useimmiten ole pidetty, eikä oikein vieläkään pidetä oikeana työnä, niin ei kai siihen mitään erityistä koulutustakaan tarvita?

Ilman valkoista takkia liikkuva kollega on monen mielestä jotenkin outo lintu, epäilyttävä ja epäuskottava lääkäri. Miksi lääkäri haluaisi pitkän kliinisen lääkärikoulutuksen jälkeen pyöritellä numeroita, taulukoita ja istua turhissa kokouksissa. Potilastyö on selkeää, siinä näkee työnsä tulokset ja siitä saa – ainakin välillä – myönteistä palautetta. Mikä on siis todellinen syy siihen, että lääkäri haluaa johtajaksi? Miksi pitää vaihtaa leiriä?

Potilaiden onneksi yhä useampi lääkäri onneksi haluaa hyväksi lääkärijohtajaksi. Ikävä kyllä joskus liian sekava ja ristiriitainen toiminnallinen, taloudellinen tai poliittinen toimintaympäristö vaikeuttaa terveydenhuollon johtamista niin paljon, että lääkäri palaa mieluummin omalle mukavuusalueelleen kliiniseen työhön kuin yrittää kehittää johtamisosaamistaan, joustamiskykyään tai ympäristöään.

Ilman johtamisosaamista ja sen opiskelua on siis vaikeaa tulla oikeaksi lääkärijohtajaksi – kuten oikeaksi lääkäriksikään. Johtamiskoulutusta on lisätty. Opetusministeriö teki Kansallisen terveyshankkeen jälkeen moniammatillisen johtamiskoulutussuunnitelman eri tason terveydenhuollon ammattilaisille. Johtamiskoulutusta sisällytettiin mm. jo erikoislääkärikoulutukseen.

Johtamiskoulutuksiin hakeutuvien määrä on vuosittain lisääntymässä. Terveydenhuollon johtamiskoulutus on hyvin hajaantunut. Hallinnon pätevyys lakkautettiin. Terveydenhuollon johtamiseen liittyviä erilaisia kursseja ja muita pätevöitymisvaihtoehtoja on tarjolla runsaasti – osa hyviä, osa huonompia. Näille kursseille ja koulutuksille ei kuitenkaan ole sovittu selkeitä standardeja, saati auditointeja ja arviointeja. Titteleitä voi siis kerätä oppimatta silti aidosti johtamaan.

Nuorten ja tulevien lääkäreiden arvomaailma on muuttunut. Yhä useampi nuorista lääkäreistä arvostaa toimivaa työyhteisöä ja hyvää johtamista enemmän kuin hyvää palkkaa. Ja sitä paitsi lääkärin vastaanottoajasta menee nykyään hyvin paljon aikaa muuhunkin kuin varsinaiseen potilaan hoitoon. Tietokoneen ja sen eri sähköisten potilastietojärjestelmien sovellusten käyttöön, todistuksiin, puheluihin ja lukuisiin keskeytyksiin. Eli aika paljon muuhunkin työhön, kuin mihin lääkärikoulutus on antanut valmiuksia. Tämä muukin työ pitäisi osata, koska se on tärkeä osa kokonaishoidon onnistumista. On lääkärijohtajan vastuulla, että tämä muu osuus opetetaan ja organisoidaan mahdollisimman joustavaksi. Virheet minimoidaan ja potilaan kohtaamiselle varataan mahdollisimman paljon aikaa.

Myös aitoon johtamiseen tarvitaan aikaa. Se ei ole osa-aikaista työtä. Tämä on ongelma terveydenhuollossa, sillä väestö vanhenee ja jonot kasvavat. Hoitotakuu- ja muita uusia suosituksia tulee koko ajan lisää. Lisääntyvästä johtamisvastuusta ja -tehtävistä huolimatta suuri osa lääkärijohtajista tekee johtamistyötä vain kliinisen työn ohella.

Miksi terveydenhuollon johtamista ei sitten jätetä niille ammattiryhmille, joilla on siihen aikaa ja koulutusta? Vai löytyykö muistakin ammattiryhmistä valejohtajia?

Yhdysvalloissa terveydenhuollon kustannukset kasvavat nopeasti, minkä takia siellä on tehty useita erilaisia terveydenhuollon johtamiskokeiluja. Aluksi lääkärijohtajat korvattiin talousosaajilla, mutta se ei tuonut ratkaisua kasvaviin terveydenhuollon kustannuksiin.

Tällä hetkellä Yhdysvalloissa on otettu talouskeskeisyyden tilalle painopisteeksi potilaskeskeisyys. Menestyvä yhdysvaltalainen Kaiser permanent -järjestö on panostanut parityöskentelyyn: toinen johtaja on lääkäri ja toinen hallintoasiantuntija, aika usein osastonhoitaja. Itse asiassa kyseessä on sama tapa, jolla Suomessa on monessa paikassa toimittu jo kauan. Kaiser antaa kaikille uusille lääkäreille johtamiskoulutusta ja he saavat edetä johtamisuralla, jos haluavat ja kykenevät. Lääkärijohtajille on käynnissä jatkuva täydennyskoulutus.

Myös yhdysvaltalaiset MedStar ja Veterans Health Administration ja monet muut terveydenhuollon organisaatiot ovat muuttamassa strategiansa talouskeskeisestä potilaskeskeisemmiksi. Myös näissä organisaatioissa kustannukset ovat laskemassa.

Potilaskeskeinen johtamistapa ei ole lääkärijohtajalle uusi asia. Se on aina kuulunut lääkärin etiikkaan. Hoitojen ja tutkimusmenetelmien ja sairaaloiden uudistusten keskellä on vain unohtunut, että eettinen johtaminen pitää osata ulottaa kokonaisvaltaisesti yhä useammalle terveydenhuollon alueelle – samalla huomioiden resurssien rajallisuus. Useimmiten se ei onnistu ilman syvempää perehtymistä johtamisosaamiseen.

Yksi mielenkiintoisimmista lukemistani johtamiskirjoista on Lars Sonkinin vuonna 1970 toimittama "Johtaminen – sairaalan ajankohtainen ongelma". Kirjaa lukiessa ihmetyttää, kuinka vähän sairaalan johtamiskulttuuri on muuttunut 40 vuodessa. Toivottavasti sairaalan ja koko terveydenhuollon johtaminen ei tule olemaan ikuisuusongelma.

Kirjallisuutta

1. Aira M., Mäntyselkä P, Myllykangas M, Kumpusalo E. Kenen joukoissa seisot? Johtavan lääkärin haasteellinen asema terveyskeskuksessa. Suom Lääkäril 2006;61:1883-1888.
2. Elovainio M, Heponiemi T, Vänskä J, ym. Miten suomalainen lääkäri voi 2000-luvulla? Suom Lääkäril 2007;62:2071 - 6.
3. Haukilahti RL, Virjo I, Halila H, ym. Olut, ooppera, orkideat... Mikä auttaa lääkäriä jaksamaan? Suom Lääkäril 2005; 60:3647 - 53.
4. Hermanson, Terhi (1989). Lääkäri terveydenhuollon hallinnossa. Lääkintöhallituksen tutkimuksia 49. Helsinki
5. Herrala L, Koivisto K, Raninen R, Rekiaro M, Viitanen M. Seuraava potilas? Lääkärin työn analyysi Seinäjoen keskussairaalassa. Suom Lääkäril 2005;60(16):1827-1831.
6. Laitinen L. (toim). HUS siunatkoon. Kannanottoja terveydenhuollon johtamisesta. Duodecim, Helsinki 2010.
7. Lehto J, Viitanen E, Autio V ym. Minkälaiset lääkärit nousevat johtaviin asemiin?
8. Suom Lääkäril 2003;58(51-52):5209-13.
9. Lääkäri 2008. Kyselytutkimus vuosina 1997-2006 valmistuneille lääkäreille. Helsinki 2009.
10. 121 s. Sosiaali- ja terveysministeriön julkaisuja 2009:19.
11. Sonkin Lars (toim.). Johtaminen - sairaalan ajankohtainen ongelma. SAHKO:n työnjohtoseminaariin 1969 liittyviä esitelmiä ja työryhmäraportteja sekä ajankohtaisia kannanottoja. Sairaalaliiton tutkimusosaston julkaisuja sarja C:15. Sairaalaliiton tutkimusosasto, Helsinki 1970.
12. Teperi J, Porter ME, Vuorenkoski L, Baron JF: The Finnish Health Care System. A Value-Based Perspective. Sitra Reports 82 Edita, Helsinki 2009.
13. Tuomiranta M. Lääkärijohtaja - lääkäri vai johtaja? Väitöskirja. Tampere: 2002. Acta Universitatis Tamperensis 854. 170 s.
14. Virtanen J.V. Johtajana sairaalassa. Johtajan toimintakenttä julkisessa erikoissairaalassa keskijohtoon ja ylimpään johtoon kuuluvien lääkäri- ja hoitajataustaisten johtajien näkökulmasta. Väitöskirja Turun kauppakorkeakoulu sarja A-2:2010, Uniprint Turku.
15. Winblad I, Hyppönen H, Salo S, Reinikainen K, Reponen J. Onko tietokone vastaanoton aikavaras? Suom Lääkäril 2009;46:3956-59.