Hyvinvoiva yritys on tuottava yritys

Työelämän tukiprosessit torjumassa henkilöstökustannuksia

Suomalainen työelämä on muuttunut monella tavalla 80–90-luvun taitteen jälkeen ja muutoksen voidaan ennakoida jatkuvan. Työelämässä mukana olevien yksilöiden ja työyhteisöjen hyvinvoinnin ja terveyden tukijärjestelmä ei ole pystynyt seuraamaan kehityksessä mukana vaan on jopa vaikuttamassa kiihdyttävästi suomalaisen työn tuottamattomuuden ja heikon kilpailukyvyn trendiin. Uudet sukupolvet eivät ole sen sairaampia kuin edellisetkään, päinvastoin. Kiitos tästä kuuluu muun muassa lääketieteen, sairaanhoitoprosessien, ihmisten oman tietoisuuden ja yritysten toimintamallien kehitykselle. Fyysisten sairauksien väheneminen viimeisen 15 vuoden aikana on varmasti seurausta edellä mainittujen osatekijöiden kehityksestä, mutta lääketieteen keinoin ei ole pystytty haastamaan psyykkisten sairauksien voimakkaasti kasvavaa osuutta sairauspoissaoloista. Oireilun ja poissaolojen syyt ovat entistä enemmän seurausta normaaleista työelämän haasteista ja puutteesta kyetä hallitsemaan arjen ja työn välistä tasapainoa. Työkykyyn vaikuttavien tekijöiden suhde on siis muuttunut ratkaisevasti eivätkä hyvinvoinnin tukirakenteet ole kehittyneet mukana.

Keskustelussa yhteiskuntatasolla pohditaan, kuinka paljon suomalaiset yritykset maksavat "turhaan" sairauspoissaoloista ja työkyvyttömyyseläkkeistä. Terveydellisistä syistä emme maksa koskaan turhaan sairauspoissaoloista tai työkyvyttömyyseläkkeistä. Nämä järjestelmäthän on luotu tukemaan yksilöitä silloin, kun työ ei terveydellisistä syistä suju ja toimeentulo on uhattuna. Ylimääräiset kustannukset syntyvät, jos järjestelmä tukee työprosessien sujumattomuuden, huonon työilmapiirin tai osaamattomasti toimivan esimiehen aiheuttamaa "työkyvyttömyyttä". Kysymys lieneekin, pystytäänkö huonon työilmapiirin tai johtamisen takia "sairastuneita" parantamaan lääkärin tai hoitajan vastaanotolla?

Säästöpotentiaali

Yhteiskunta puhuu työkyvystä, työkyvynhallinnasta sekä työkyvyttömyydestä ja sen vaikutuksesta Suomessa toimivien yritysten kustannuksiin. Kustannukset ovat kieltämättä suuret ainakin lukuina, eikä trendi sairauspoissaolojen osalta näytä kääntyvän laskuun. Työkyvyttömyyseläkkeet tulevat vähenemään määrällisesti työväestömme ikärakenteen muutoksessa, mutteivät suhteutettuna työikäisten määrään. Työkyvyttömyyden aiheuttaman tulon menetyksen tuki täytyy pystyä kohdistamaan paremmin niille, jotka sitä tarvitsevat ja ovat siihen oikeutettuja. Vuonna 2010 työkyvyttömyyseläkkeelle jäi n. 23 000 suomalaista, joka on noin 0,65 prosenttia työikäisestä väestöstä. Voimme siis ajatella, että Suomessa toimiva yritys menettää lopullisesti keskimäärin 0,65 prosenttia henkilöstöresursseistaan vuosittain terveysperusteisen työkyvyttömyyden kautta. Suomessa on tällä hetkellä n. 260 000 työkyvyttömyyseläkeläistä, joten jos lasketaan myös keskimääräinen pitkän aikavälin menetetty henkilöstöresurssit, oli se vuonna 2011 n. 7,5 prosenttia yritysten ja organisaatioiden henkilöstöstä, mikä on 19 menetettyä työpäivää vuodessa suhteutettuna teoreettisiin työpäiviin.

Väliaikaisia resursseja yritykset menettävät vuosittain 4–5 prosenttia sairauspoissaoloina, mikä tarkoittaa noin 11 työpäivää per työntekijä vuodessa. Tyypillisenä poissaolopäivien laskukaavan päivähintana on käytetty 300 €, johon on laskettu jo mukaan teoreettisia tuotannon menetyksiä. Tämän mukaan sairauspoissaolot maksavat yrityksille noin 3 500 € per työntekijä joka vuosi teoreettisiin työpäiviin suhteutettuna. Lisäksi työkyvyttömyyseläkkeet maksavat yrityksille samaa laskukaava käyttäen 5 700 € per työntekijä vuosittain. Työkyvyttömyyttä on helppo mitata euroissa ja niistä voidaan muodostaa kovia mittareita, mutta niiden todellinen ohjausvaikutus on hieman kyseenalainen. Tuoreiden tutkimusten mukaan investoinnilla työterveyshuoltoon ei ole suoraa vaikutusta sairauspoissaoloihin tai työkyvyttömyyseläkkeisiin. Näin ollen euromittarit eivät riitä, vaan pitää pystyä luomaan myös laadullisia mittareita ja sitomaan mittarit yrityksen liiketoiminnan tueksi. Sairauspoissaolojen ja työkyvyttömyyden ehkäisyssä säästöpotentiaali on keskimäärin muutaman prosentin luokkaa henkilöstön työn kustannuksista.

On tutkimuksia ja arviota siitä, kuinka suuri osa työntekijän teoreettisesta työajasta realisoituu työnantajan hyödyksi eli kuinka suuri osa on tuottavaa työaikaa. Henkilöstön lomat, koulutukset, perehdytykseen kulutettu aika ja juhlapyhät eli niin sanottu rakenteellinen tuottamaton työaika on n. 15 % teoreettisesta työajasta. Kun vähennetään n. 5 % sairauspoissaoloja sekä työkyvyttömyyseläkkeiden pitkän aikavälin keskimääräinen tuottamattomuus 7,5 %, saadaan mitattava arvo sille, kuinka paljon menetetään toteutunutta työaikaa. Tehokasta työaikaa arvioidaan useilla tahoilla olevan noin 80 % toteutuneesta työajasta. Tämä sisältää työn sujuvuuteen, lähiesimiestyöhön, työilmapiiriin, resursointiin sekä oman elämän hallintaan ja motivaation puutteeseen liittyvää tehottomuutta. Tehottomalla työllä on vaikutuksia työn hintaan, jossa säästöpotentiaali nousee jo 10–20 %:iin työn kustannuksista. Koska kuitenkin keskimäärin 95–96 % työntekijöistä on koko ajan työpaikalla suorittamassa tehtäväänsä, tehottoman työajan vaikutus koko yrityksen tuottavaan prosessiin on merkittävä sekä kerrannaisvaikutus koko yrityksen tuottavuuteen ja kannattavuuteen valtava.

Tulevaisuudessa yritysten on entistä enemmän nojauduttava yksilön tietotaitoon ja pään sisäiseen pääomaan. Tämän tulevaisuuden tehdaskoneiston huoltaminen ja suorituskyvyn varmistaminen on yksi suurimmista haasteista Suomessa toimiville yrityksille.

Henkilöstökustannusten torjunnasta liiketoiminnan tukemiseen

Minkälaiset työelämän tukirakenteet yksilöillä, työyhteisöillä ja yrityksillä pitäisi olla terveyden ja hyvinvoinnin näkökulmasta, jotta ne tukisivat yritysten tavoitetta kannattavasta ja kestävästä liiketoiminnasta? Henkilöstön hyvinvoinnin tukiprosessit nähdään edelleen erillisinä prosesseina ja johtamisalueinaan, vaikka todellisuudessa työkykyjohtamisessa, työhyvinvointijohtamisessa ja työterveyshuollossa on tärkeää keskinäinen synergia. Vaikka työterveyshuollolla ja työkykyjohtamisella yhdessä on täysin erilainen tavoite kuin työhyvinvointijohtamisella, on tiedon kulkeminen näiden prosessien välillä erittäin tärkeää. Kokonaistavoitteen saavuttamiseksi yrityksen tulevaisuuden kilpailukyvyn takaaminen inhimillisten resurssien osalta vaatii, että niille asetetaan kunkin prosessin vaikuttavuutta kuvaavat mittarit.

Työhyvinvointi vaikuttaa yksilöiden ja yhteisöjen motivaatioon sekä työympäristön sosiaalisen verkoston toimivuuden ja työn sujuvuuden kautta työn mielekkyyteen. Voidaan siis puhua työn tuottamasta hyvinvoinnista ja sen positiivisesta tai negatiivisesta vaikutuksesta työn tekijöiden suorituskykyyn. Mitä paremmalla tasolla työn tuottama hyvinvointi on, sitä vähemmän yksilöt oireilevat ja sairastavat. Toki yksilön hyvinvointikin vaikuttaa suorituskykyyn, mutta yksilön hyvinvoinnista työnantajan on vaikeampi ottaa vastuuta. Lähinnä voidaan tukea yksilöä ottamaan vastuuta omasta elämästään ja päätöksenteostaan.

Mitä vähemmän joudutaan ratkomaan työpahoinvoinnin oireilua työterveyshuollon vastaanotolla, sitä enemmän jää aikaa tapauksille, joihon voidaan vaikuttaa lääketieteellisin keinoin. Loogisesti tämä tarkoittaa vähemmän todellisia pysyviä työkyvyttömyysriskejä, koska pystytään tehokkaammin tukemaan yksilöiden ja yhteisöjen terveydellisiä edellytyksiä. Tehokkaat prosessit työkyvyn palauttamisessa ja takaisin työhön kiinnittämisessä vähentävät työkyvyttömyyseläkkeitä.

Tunnistamalla ja sitomalla nämä kolme johtamisprosessia yhteen pystytään kohdentamaan toimintaa paremmin ja sitä kautta liikuttamaan apua tarvitsevia yksilöitä tukiverkostossa tuloksellisemmin ja kustannustehokkaammin. Prosessit säästävät toisiltaan aikaa ja sitä kautta myös aika kohdistuu eri toiminta-alueilta paremmin. Todellisia tuloksia saadaan aikaan, kun työelämän tukirakenteiden erilliset evoluutiot pakotetaan yhdelle kehityspolulle ja tunnistetaan, että henkilöstön terveys ja hyvinvointi ovat oleellinen osa organisaation suorituskykyä. Kysymys on viime kädessä johtamisessa, joka edellyttää johdon sitoutumista ja liiketoimintalähtöisen suunnitelman laatimista sekä investointien kohdistamista ja niiden vaikuttavuuden seuraamista. Henkilöstön suorituskyvyn parantaminen terveyden ja hyvinvoinnin näkökulmasta vaatii kovaa johtamista ja pehmeitä toimenpiteitä.