Strategisen työterveysyhteistyön moniammatilliset näkökulmat

Käytännössä strateginen kumppanuus on toteutunut korkeintaan rajoittuneesti. Keskustelut yrityksen ja työterveystoimijan kesken ovat helposti kääntyneet käyntimäärien rajoittamisiin, vaikka uusia työterveyssopimustarjouksia pyydettäessä yrityksiä kiinnostaisivat ratkaisut esimerkiksi mielenterveys- tai tule-poissaolojen hillintään.

Pandemian pakotettua yritykset ja yksilöt äkillisiin käyttäytymisen muutoksiin keväästä 2020 lähtien myös työelämässä toteutui täysin ennennäkemätön uudistus itsensä- ja etäjohtamisen osalta. Yritykset kääntyivät työterveyden puoleen saadakseen ohjeistuksia henkilöstölleen tunnekuormituksen aiheuttamissa toiminnan häiriöissä. Sama toistui keväällä 2022 Venäjän hyökättyä Ukrainaan. Työterveydeltä toivottiin nopeaa reagointia tarpeiden tunnistamiseen sekä ketteryyttä ratkaisujen löytämiseen.

Edellä kuvaamissani asetelmissa strateginen kumppanuus voisi visioitua yhteiseksi tavoitteiden rakentamiseksi, yhdessä sovituksi työnjaoksi näiden tavoitteiden saavuttamisessa sekä yhdessä seurattavien tunnusmerkkien avulla vauhdinjaon ja suunnan säännölliseksi tarkistamiseksi. Työterveyden sisällä saman morfologian soisi toteutuvan moniammatillisessa yhteistyössä. Tämän toteutumiseksi näkisin useita, keskenään hieman jopa kontradiktorisia edellytyksiä, joita avaan seuraavaksi hieman lisää.

Lähtökohtaisena olettamana esitän, että strategiseen kumppanuuteen yltävän moniammatillisuuden olisi sisällettävä sekä yhdessä ajattelua että itsenäistä toimintaa koko toteuttajajoukolta koordinoivasta tiimistä aina paikallisten työterveystiimien jäseniin. Tämä maantieteellisesti ja työterveyskulttuuriltaankin ehkä hajanainen joukko tulisi saada hyödyntämään diversiteettiään yhteiseksi hyväksi psykologisesti turvallisessa hengessä. Loogisesti tästä seuraa, että poikkeamia käytännön toiminnassa, ohjeiden tulkinnassa, sovittujen rajojen noudattamisessa ja vaikkapa ajankäytössä tulee olemaan. Edellytyksenä on, että näihin ilmiöihin suhtaudutaan sisäisessä yhteistyössä enemmän rikkautena kuin rikkaruohoina ja että käytännön toiminnasta tohditaan kaikilla tasoilla ottaa palautetta sekä risuina että ruusuina luottaen siihen, että yhden hetken risu voi olla toisen hetken ruusu.

Edellä kuvattua visiota jatkaen paikallisen asiakkuustiimin toimintaedellytyksinä olisivat roolien selkeys, rooleissa vaadittavan osaamisen ja työotteen sallitun vaihtelun määrittely, reagoivan tahon nimeäminen sallitun vaihtelun ylityksiin tarvittaessa sekä vähintään viitteellinen resurssipooli niin sanottuihin pelaajavaihdoksiin niin tilapäisissä kuin pysyvämpiluonteisissakin tarpeissa. Yllättävän usein resurssia löytyy, vaikkapa etsimällä ratkaisua myös totuttujen roolinimikkeiden ulkopuolelta. Lisäksi silti tarvitaan myös roolien välisen yhteistyön sujuvuutta, joustavuutta, avunantoa ja maalisyöttöjä kaverille.

Koordinoivan tiimin ja alueellisten asiakkuustiimien yhteistyössä kriittiseksi menestystekijäksi nousee yhtäältä ohjeistusten ylätasoinen selkeys ja toisaalta yksityiskohtainen tarpeenmukainen joustavuus. Lisäksi tarvitaan viestintärakenteet, jotka tukevat nopean reagoinnin vaatimusta ilman vaaraa, että hätäännyksissä ajaudutaan monen kokin soppaan. Käytännössä esimerkiksi nopean ideointivaiheen päättyminen viestitään selkeästi asiakkuuspäällikön tai vastuutyöterveyslääkärin mandaatilla kerrottuihin etenemisaskeliin ja työnjakoon. Vaikka uusien ratkaisujen suunnitteluvaiheessa moniäänisyys ja laatikon ulkopuolellekin yltävät näkökannat ovat suotavia, on yhtä lailla olennaista aikaansaada rytminmuutos toiminnassa, kun siirrytään toteutukseen. Siinä paluu selkeään työnjakoon, vaiheittaiseen etenemiseen ja koordinoituun seurantaan varmistaa onnistumisen.

Koordinoivan tiimin ja asiakasorganisaation yhteistyössä kriittiseksi menestystekijäksi nousevat rakenteet, joilla varmistetaan, ettei ketterän toiminnan vaatimuksesta jäädä vain nopeiden reaktioiden hätääntyneiksi toistajiksi, vaan huomioidaan myös pidemmän aikavälin näkymiä niin tulevaan kuin menneeseenkin. Tällöin tunnistetaan aitoja, asiakkuusorganisaatioon tai toimialaan liittyviä trendejä ajassa ja voidaan piirtää karttaa toiminnalle sekä organisaation esimiehille että työterveystoimijoille. Kun toiminnassa päästään tälle tasolle, on ajankohtaista toteuttaa työterveyden toimina moniammatillisesti niitä palveluja, joilla tuetaan kyseistä organisaatiota oman toimialansa haasteissa. Samanaikaisesti organisaation on kyettävä johtamaan sisäistä toimintaansa tavalla, jossa työnantajan ja työntekijöiden keinot terveysuhkien minimoimiseksi ja haitoilta suojautumiseksi tulevat hyödynnetyiksi arkisissa yhteyksissä.

Etenkin psykososiaalisten kuormitus- ja voimavaratekijöiden osalta on tunnusomaista, että asiasisältöjä merkityksellisemmäksi nousevat yksilölliset, organisatoriset ja tapauskohtaiset suhtautumiset. Nämä merkityksenannot ovat määrääviä sen osalta, tulkitaanko moniselitteisiä asioita ja kokemuksellisia olotiloja voimaannuttaviksi vai kuormittaviksi. Tässä ketjussa on lukuisia lenkkejä, ja vaikka työterveydellä saattaisikin olla kosketusta niistä muutamiin, tarvitaan lisäksi asiakasorganisaation kautta tulevat vaikutusvoimat mukaan, jotta ketjusta voitaisiin vetää haluttuun suuntaan. Strategisen yhteistyön kannalta on hyödyllistä sopia työnjaosta siten, että työterveys toimii neuvonantajana yrityksen kantaessa omasta toiminnastaan johtamisvastuun. Tällöin muun muassa esimiehille voidaan ohjauksen ja neuvonnan kautta tarjota ymmärrystä ja työkaluja oman roolinsa optimointiin oli kyseessä sitten ilmapiiriremontin tarve tai työn muistikuorman keventäminen.

Työterveyden sisäisessä toiminnassa on psykososiaalisia ilmiöitä koskevissa hoito- ja etenemisprosesseissa olennaista tunnistaa ero vaiheille tai elementeille, joihin kytkeytyy yhtäältä medisiinisiä kysymyksiä ja toisaalta toiminnallisia korjaustarpeita. Monesti tarvitaan molempia, joskus useasti ja eri tasoilla. Otetaan esimerkiksi yksilön häiritsevä käytös työpaikalla. Asia saattaa tulla esiin työyhteisön toisen jäsenen stressioireilun syitä selviteltäessä ilmapiiriasiana tai esimiehen omalla käynnillä hänen kuormitustaan lisäävänä asiana tai ilmapiirikyselyssä työntekijöiden epätasa-arvoista kohtelua ilmentävänä asiana. Ideaalitilanteessa päästäisiin selvittämään, olisiko häiritsevä käytös korjattavissa hoitamattoman sairauden polkua etenemällä vai työyhteisöviestintää selkiyttämällä. Kun yksittäisen henkilön tasoisena etenemisenä on päästy seuraavaan vaiheeseen, jää työyhteisötasolla ja esimiestyön tuessa vielä käsiteltävää muun muassa kokemusmuistiin jääneiden merkityksenantojen osalta. Ideaalitilanteessa yritys ja työterveys olisivat sopineet foorumista, jolla tarve yhteistyölle tunnistetaan, etenemistavoitteesta ja työnjaosta sovitaan sekä toteumasta seurataan: tehtiinkö mitä sovittiin ja auttoiko se?

On luultavaa, ettei edellä kuvattuja strategisen yritysyhteistyön moniammatillisia elementtejä löydy mistään yhdestä asiakasyritysyhteistyöstä minkään työterveystoimijan osalta täydellisenä. Mutta olen luottavainen, että jokainen voisi tunnistaa näistä jonkin. Eikä merkittäviä esteitä ehkä olisi osatekijöiden lisäämiselle, kun kyse on pitkälti omistakin merkityksenannoistamme. Tulkitsemmeko itse strategisen yhteistyön liian vaikeaksi tai moniammatillisen toiminnan vaikkapa aikataulupaineissa liian hankalaksi? Voisimmeko ehkä valita näkökulman, jossa – jäljellä olevan työkyvyn käsitettä lainatakseni – olisi tunnistettavissa jo oikeaan suuntaan kallellaan olevaa halukkuutta tai tavoitteen suuntaisesti kääntyneitä toimintatapoja, jotka vahvistuakseen kaipaavat ehkä hieman innostunutta vuorovaikutusta, toinen toisemme kannustamista, esimerkin näyttöä ja kokeilemista?