Strateginen työkykyjohtaminen suomalaisissa yrityksissä

Työkykyjohtaminen on paljon muutakin kuin työterveysyhteistyötä

Puheessa työkykyjohtamisesta korostuu usein yhdyssanan alkuosa "työkyky", jonka jälkeen keskustelu kääntyy yksilöihin. Työnantajan mahdollisuudet vaikuttaa yksilön työkykyyn ovat kuitenkin varsin rajalliset. Työkykyjohtamisessa sen sijaan painottuu yhdyssanan loppuosa "johtaminen", jolloin on kyse työn organisoinnista, sujuvuudesta ja muokkaamisesta. Ne ovat työnantajan päätösvallan piirissä.

Työterveyshuolto on työpaikan tärkein työkyvyn kumppani. Työkykyjohtaminen on kuitenkin paljon muutakin kuin työterveysyhteistyö tai edes varhaisen tuen malli. Strategisessa työkykyjohtamisessa päärooli on yrityksen johtamisjärjestelmällä, koska todellinen tuloksiin johtava työkykyjohtaminen tapahtuu aina työpaikoilla.

Strateginen ja operatiivinen työkykyjohtaminen

Työpaikoilla on paljon erilaisia keinoja vaikuttaa henkilöstön työkykyyn, kuten varhaisen tuen malli, työaikajärjestelyt, työn muokkaus ja korvaava työ. Monesti nämä kulkevat erillään yrityksen muusta johtamisesta eivätkä muodosta selkeästi johdettua kokonaisuutta. Tällöin työkykyjohtaminen on operatiivisella tasolla. Operatiiviselle työkykyjohtamiselle on tyypillistä, että se on henkilöstöhallinnon käsissä, keskittyy yksilöiden työkykyyn, ei ole ylimmän johdon kiinnostuksen kohteena eikä sille ole asetettu KPI (Key Performance Indicator) -tason seurantamittareita.

Strateginen työkykyjohtaminen tarkastelee suurempia kokonaisuuksia ja korkeammalla tasolla keskittyen yritystason työkyvyn hallintaan. Se on tiiviisti kytköksissä yrityksen liiketaloudelliseen ja henkilöstöstrategiaan (kuva 1 «»1). Ylin johto antaa resurssit, määrittää mitattavat tavoitteet ja seuraa toteutumista. Henkilöstöhallinto, hyvinvointitoiminnot tai linjajohto vastaavat puolestaan operatiivisen tason työkykyjohtamisen toimeenpanosta. Siellä suunnitellaan ja toteutetaan käytännön toimet, pidetään kokonaisuus hallinnassa ja jalkautetaan toimintamallit osaksi lähijohtamista (kuva 1 «»1).

Työpaikoilla on ylläpidetty työkykyä monin eri keinoin 1990-luvulta lähtien, ja yhtä kauan on valitettu johdon sitoutumisen puutteesta. Eikö sitä koeta keskeiseksi liiketoiminnan näkökulmasta? Onko niin, että harva yritys on työkykyjohtamisessa aidosti strategisella tasolla, vaikka operatiivisen tason toimintaa on paljon? Tätä selvitimme Työkykyjohtamisen tila 2023 -kyselytutkimuksessa.

Työkykyjohtamisen tila 2023 -tutkimus

Selvitimme, millä tasolla työkyvyn johtaminen on suomalaisissa yrityksissä. Teoreettisena viitekehyksenä toimi maailman ainoa työkykyjohtamisen standardi, kanadalainen CSA Z1011-2020, jonka rakennetta kysely noudatti suunnittelusta toteutukseen, arviointiin ja jatkuvaan parantamiseen.

Kohderyhmänä olivat eläkeyhtiö Ilmarisen suuret ja keskisuuret asiakkaat, joille lähetettiin sähköinen kysely keväällä 2023. Pienimmät yritykset jätettiin pois, koska arveltiin, ettei työkykyjohtaminen ole niissä yhtä järjestelmällistä kuin suuremmissa.

Vastauksia saatiin 311 yrityspäättäjältä. Vastaajayrityksistä 114:ssa (37 %) oli alle sata työntekijää, 92:ssa (30 %) 100–249 työntekijää ja 105:ssa yli 249 työntekijää. Teollisuutta ja rakentamista edusti 97 (31 %), matalan tietointensiteetin palvelualoja 96 (31 %) ja korkean tietointensiteetin palvelualoja 118 (38 %) yritystä.

Operatiivisen tason työkykyjohtaminen on aktiivista

Hyvä uutinen on, että käytännön tason työkykyjohtamisen toimintaa on työpaikoilla paljon. Varhainen tuki, työkykyarviot, työterveysneuvottelut, työn muokkaus ja uudelleen sijoittaminen ovat juurruttaneet asemansa työelämässä. Niitä käytetään sitä useammin, mitä suuremmasta yrityksestä on kyse. Tulos on linjassa julkisella sektorilla tehdyn tuoreen selvityksen kanssa. Tutkimuksen valossa toiminta ei ole kuitenkaan kovin suunnitelmallista ja tavoitteellista vaan koostuu usein sinänsä hyvistä mutta toisistaan irrallisista toimenpiteistä.

Harva yritys on työkykyjohtamisessa aidosti strategisella tasolla

Strateginen työkykyjohtaminen edellyttää suunnitelmallisuutta ja seurantaa. Tulosten perusteella näissä on puutteita. Lisäksi työkykyjohtaminen ei usein ole johdon vastuulla tai seurannassa. Vain alle puolessa yrityksissä on muodostettu yhteinen käsitys työkykyyn liittyvän johtamisen sisällöstä. Jos yhteistä näkemystä ei ole, on vaikea sopia tavoitteistakaan. Vain 40 prosentilla on mitattavat tavoitteet, ja kolmanneksella kirjallinen suunnitelma. Kuitenkin jos kirjallinen suunnitelma oli laadittu, ennusti se järjestelmällisempää seurantaa ja korkeammalla tasolla.

Yrityksistä 60 prosenttia seuraa työkykyjohtamisen tavoitteiden toteutumista ainakin jotenkin, mutta mitä järjestelmällisempää seurantaa tarkastellaan, sitä pienemmässä osassa se toteutuu (kuva 2 «»2). Työkykyjohtamisen ulkoista auditointia Suomessa ei ole tietääksemme toistaiseksi edes mahdollista saada (kuva 2 «»2).

Resursseista pula ja henkilöstö alikäytetty voimavara

Puolessa yrityksistä ei avainhenkilöillä ole riittävää osaamista johtaa työkykyä, ja yhtä usein siihen ei ole varattu työaikaa. Lisäksi 40 prosentilla ei ole työkykyjohtamiseen hyviä sähköisiä järjestelmiä. Yllättävän isoissa työpaikoissa työkykyjohtamisen ainoana apuvälineenä on itse ylläpidetty Excel.

Vain puolet kysyy näkemystä henkilöstöltä, kun työkykyjohtamista kehitetään. Ehkä ajan ja resurssien puute selittää, ettei henkilöstöä oteta mukaan. Osa myös pitää henkilöstökyselyjä riittävänä osallistamisena. Työntekijöillä on kuitenkin paljon sellaista näkemystä työn kuormituksesta ja sujuvuudesta, jota johdolla tai esihenkilöillä ei voi olla.

Tutkimuksen rajoitukset

Tässä tutkimuksessa yritykset arvioivat itse itseään. Oma toiminta voidaan nähdä myönteisemmässä valossa kuin ulkopuolinen tarkastelija tekisi. Työkykyjohtamisella ei ole samanlaista pitkää traditiota kuin työturvallisuusjohtamisella. Voikin olla, ettei työpaikoilla ole kuvaa, millaista todella hyvä työkykyjohtaminen olisi, kun erinomaisia esikuviakin on vaikeaa löytää. Emme siis tiedä, kuinka hyvää toimintaa tarkoittaa se, kun vastaaja arvioi yrityksensä toiminnan hyväksi. Vanhan sanonnan mukaan "jos mielikuva hyvästä on riittävän huono, näyttää keskinkertainenkin toiminta hyvältä".

Tulokset kertovat yrityksistä, jotka ovat jo lähteneet työkykyjohtamisen tielle, eikä niitä voi yleistää koskemaan kaikkia työpaikkoja. Kysely ei myöskään kerro pientyöpaikkojen tilanteesta. Kyselyyn ovat todennäköisesti vastanneet ne, jotka kokevat työkykyjohtamisen tärkeäksi ja senkin vuoksi tulokset ovat ehkä todellisuutta paremmat. Tulokset antavat kuitenkin työkykyjohtamisen kehittäjille suunnan ja toimivat erinomaisena vertailuaineistona työpaikoille, jotka haluavat arvioida omaa toimintaansa. Työkykyjohtamista kehittävä työpaikka hyötyy eniten, kun se vertaa toimintaansa niihin, jotka myös haluavat kehittyä.

Miten tulevaisuudessa?

Tutkimuksen perusteella työkykyjohtamisessa eniten kehitettävää on suunnittelussa ja seurannassa, resursseissa sekä henkilöstön osallistamisessa. Kehittäminen kannattaakin aloittaa niistä. Erinomainen uutinen on se, että ne kaikki ovat yrityksen itsensä päätettävissä ja hallinnassa.

Tulevaisuuden työkykyjohtaminen on paitsi liiketoimintaa tukevaa ja taloudellisesti kannattavaa, myös kiinteä osa yritysten vastuullisuusraportointia. Ehkä piankin ensimmäinen yritys kertoo julkisuuteen sertifioineensa työkykyjohtamisen toimintamallin ja osoittaa vastuullisuutensa tässäkin asiassa.